«Не надо стыдиться учиться» (ВИДЕО)
Почему до успешного завершения доходит менее трети проектов, посвященных разработке ПО, и какие причины мешают техническим специалистам и менеджменту многих компаний находить общий язык? Недавно постоянный преподаватель факультета «Менеджмент в сфере интернет-технологий» RMA Константин Кондратюк провел для слушателей факультета занятие по финансовому анализу в IT: объяснил, как правильно собирать требования и отсекать риски, когда проект можно считать по-настоящему оконченным и как рассчитать его совокупную стоимость. Выжимку из лекции директора IT «ВТБ Факторинг» вы можете посмотреть в видеоотчете на сайте RMA.
А после лекции он побеседовал с сотрудником редакции проекта Upladder, запущенного недавно партнером факультета «Менеджмент в сфере интернет-технологий» – компанией Fast Lane Ventures, известной по проектам Sapato, Teamo, «ВитаПортал» и десятку других.
Темой разговора стал еще один «конек» Константина: лидерство и управление командой. Предлагаем вашему вниманию данное интервью, в котором Кондратюк рассказал, как те, кто хочет занять руководящую позицию в компании, должны готовиться к разговору с начальством, как решить проблему, если посреди проекта ведущий разработчик уезжает о вас на велосипеде, как занятия спортом помогают учиться управлению сотрудниками, а также том, как он в 23 года с помощью обычной компакт-кассеты сделал первый шаг к тому, чтобы стать менеджером.
«Работаем над собой, учимся и ждем своего часа»
IT-директор компании «ВТБ Факторинг» Константин Кондратюк прошел все ступени карьерной лестницы в IT-менеджменте, начиная от простого программиста. Теперь он проводит тренинги лидерства, преподает в RMA и помогает советами молодым программистам, которые хотят стать IT-директорами.
Представим, что я программист, который хочет стать руководителем, и говорю вам о своем желании. Что Вы ответите?
– Я задам ответный вопрос: «А зачем вы, коллега, хотите перейти в менеджмент?» На него сразу отвечают далеко не все.
Я хочу зарабатывать больше и хочу уважения.
– Ответ принят. Замечательно. Следующий вопрос с моей стороны будет о предложениях по достижению поставленной цели в текущей ситуации.
Я придумал программу, которая поможет сильно снизить издержки компании, и хочу возглавить отдел по разработке этой программы.
– Тут надо запросить план действий. Из тех, кто приходят с подобными предложениями, редко кто имеет с собой листик бумаги, где отражена реальная польза от предлагаемых изменений для организации и для конкретных пользователей. А еще надо знать, как мерять успех. Потому что порой бывает так: программист сделает что-нибудь, чтобы удовлетворить свое эго или побаловаться новыми технологиями, а кто и как этим будет пользоваться – все равно. К таким предложениям не стоит относиться серьезно. Стоит подумать, как направить энергию подчиненного в практическое русло.Вот план. Готов обсудить его с вами.
– В таком случае имеет смысл выслушать предложения и взять паузу на некоторое время, при необходимости переговорить с руководством, пересмотреть бюджет и вернуться с конкретным ответом. При этом не стоит сходу обещать сотруднику, что можно что-то быстро изменить.
В первую очередь необходимо оценить выгоды, которые программист приносит в своей текущей должности, и возможные выгоды от его предложения. Например, можно рассуждать так. Парень закончил три проекта, два – успешно, третий – не очень. Клиенты им в целом довольны, команда его ценит. В принципе, руками и головой он доказал, что работать любит и умеет. Надо пробовать.
Или не пробовать. Очень часто человека нанимают в организацию для выполнения конкретного фронта работ, и ничего нового предложить не могут. Это нормально, и стоит сказать об этом честно.
Такой ответ не демотивирует программиста?
– Надо рассказать о важной роли сотрудника в проекте, ценности проекта для организации, возможных перспективах развития, преимуществ текущей ситуации, а они есть всегда. Если это не работает, или разговор сводится к шантажу и торгу, то можно предложить программисту поискать себя на рынке. Это лучше, чем иметь недовольного и демотивированного сотрудника.
А если на рынке ничего не можешь найти?
– Тогда сидим и делаем то, за что платят деньги. Значит, чего-то не хватает. Надо учиться: для этого есть время, помимо рабочего. Можно пойти и получить второе образование, выучить язык, пообщаться с людьми вокруг. Главное в данной ситуации не опускать руки и обвинять всех и все вокруг: я родился не в то время, не в той семье, не в той стране. Работаем над собой, учимся и ждем своего часа.У вас примерно так и было?
– Да, так и было. Без активной позиции нельзя, но на одном из моих первых мест работы меня даже наказали за излишнюю активность. Я приходил к руководству, и не всегда меня слышали и слушали. Тогда я вышел на рынок и ничего не нашел.
Интересная мне работа требовала знаний английского языка, но в школе и ВУЗе я учил французский, который тихо ненавидел. И вот, в 23 года я решил с нуля учить английский язык – пошел на вечерние курсы, купил плеер и поставил себе задачу запоминать в день по десять английских слов. После 10-12-часового рабочего дня программистом я включал плеер и учил язык. И несколько раз чуть не плакал от досады, что не могу запомнить ни единого слова. Но прошло время, и я стал одним из лучших учеников в группе.
Когда вы поняли, что в вашей карьере программиста наступил перелом?
– В 1999 году, мне было 28 лет. В этот момент я стал руководителем проекта с Европейским патентным офисом в Гааге, стал регулярно ездить в командировки в Нидерланды. На визитке у меня было написано “Team Leader", и я этим очень гордился. Визитка была большим мотиватором. Коллеги подкалывали меня, а я обижался. Сейчас мне, конечно, самому смешно, но в то время это было очень важно.
Что вам еще помогло помимо изучения английского?
– Увлечение командным спортом – баскетболом. Я был капитаном команды в ВУЗе, задачей которого было победить. Так развивалась наблюдательность, способность расставить людей по своим местам и выигрывать тем составом, который есть. Все эти навыки из спорта перетекли в область ИТ-менеджмента.
Если бы у нас в команде был весь цвет NBA, то мы бы точно выигрывали все время. Но его не было, и всегда вставал вопрос максимально эффективного использования игроков. Один рвется в нападение, а на самом деле он хороший защитник. Другого в начале игры на поле выпускать нельзя, потому что своим спокойствием он будет всех убаюкивать. Но если в финале мы начнем проигрывать, он этим же спокойствием придаст команде уверенности.
«Вместо того, чтобы витать в облаках, ставьте амбициозные цели»
Помимо способности расставлять людей, какие навыки важны для руководителя IT-команды, да и вообще для руководителя?
– Первый навык – это целеполагание. Например, это стратегия на пять лет, план на год и на квартал. Во время моих занятий по управлению командой ИТ-специалистов в RMA я ввожу два понятия – «взгляд птички» и «взгляд жабки». Вы как птичка летаете над проектом и смотрите, что в целом происходит, движемся ли мы к заданной цели. Если где-то пожар, то вам надо спуститься и стать «жабкой» – влезть в детали и понять источники проблем. После этого надо принять меры, чтобы ситуация не повторилась вновь в дальнейшем.
Второй навык – умение найти баланс ожиданий заинтересованных в проекте сторон. Это и команда, и руководство, и бизнес-пользователи. Для руководителя важно уметь договариваться и работать с наиболее значимыми в проекте сторонами, даже если они относятся к проекту или к вам лично прохладно.
Третий навык – проактивная работа с рисками. С этим было все хорошо в древнем Китае – придворным докторам платили жалованье, только когда императорская семья не болела.
В любом проекте всегда есть от 7-ми до 10-ти рисков, которые раз в неделю надо отслеживать. Главных, по моему мнению, три: изменение требований клиента, снижение производительности команды, которое напрямую зависит от мотивации и смена состава.
Случается, что ключевой разработчик встает и говорит: «Я уезжаю, хочу на велосипеде объехать полмира!» Не улыбайтесь, это реальная история. А у вас проект на середине встал, и некем этого человека заменить.
Такими рисками надо управлять с самого начала проекта. Как давно вы общались с командой неформально, спрашивали, как идут дела вне работы? Если что-то не так, и вам доверяют, то с вами обязательно поделятся. Но если этого не делать, то на кого потом пенять?
Верно ли утверждение, что в работе руководителя коммуникационные навыки являются ключевыми?
– Да, устная коммуникация, письменная, умение делать презентации. Многое дано нам от природы, но не надо стыдиться учиться. Понятно, что первый раз будут ошибки. Мне, например, очень тяжело было договориться с первыми клиентами. В начале несколько раз в лицо говорили обидные слова, топали ногами и кричали. Не могу сказать, что сам вел себя идеально. Хотя умение сдержаться, выслушать критику, не потерять лицо в патовой ситуации - это ключевые вещи для руководителя, котрые относятся к так называемому эмоциональному интеллекту. Тем не менее, мы с моим первым клиентом поддерживаем отношения более 10 лет. Важно хотеть все исправить, учиться и с уважением относиться к партнеру.
Вот еще пример. Допустим, вы провели жесткие переговоры и проиграли. Вы это понимаете и принимаете, не торопитесь обижаться на весь белый свет. Ну вот такой тяжелый урок. Чему тут можно научиться? Что можно делать по-другому в будущем? Всегда можно посоветоваться с теми, кто знает вас многие годы, можно прочитать хорошую книгу или сходить поучиться.
А если судьба не предоставит второй шанс?
– Во-первых, уметь общаться с окружающими надо везде, это не обязательно профессиональная сфера.
Во-вторых, «судьба не предоставила шанс»... Я с большим недоверием отношусь к людям, которые объясняют все исключительно внешними факторами. Приведу высказывание Теодора Рузвельта: «Делай, что можешь, с тем, что у тебя есть и там, где ты находишься». Живите сегодняшним днем, действуйте, вместо того, чтобы витать в облаках, ставьте амбициозные цели и достигайте их.