Истории успеха

Выпускник факультета «Менеджмент в сфере интернет-технологий» Андрей Осокин работает в интернете с 2007 года, и за это время в его портфолио накопилось много успешных онлайн-проектов в различных сегментах. Сейчас он работает директором по маркетингу в OttoGroupRussia (проект Quelle/Otto). Андрей ответил на вопросы для нашего сайта и рассказал о своей карьере, фэшн-индустрии и особенностях работы онлайн.

Как вы начали работать в электронной коммерции?

Я закончил Московский авиационный институт и волею судеб попал в развлекательную индустрию — в группу компаний «Арт-позитив», которая занималась организацией и обеспечением различных мероприятий. В начале двухтысячных это была небольшая компания. Потом произошло слияние с крупнейшим конкурентом, и компания очень выросла. Мы решили идти в онлайн. Я оказался самый подкованный в интернет-технологиях специалист, поэтому и занялся этим направлением. Это и была моя первая работа в сфере интернет-маркетинга. Но это было такое самоучительство, тогда никаких учебных заведений по этому направлению ещё не было.

Дальше компания развивалась активно: мы занимались организацией любых праздников, сценическими декорациями, свадебными мероприятиями. Промо-сайты и тематические ресурсы проектов пухли как на дрожжах, также появился комплексный интернет-магазин подарков и атрибутики для праздников, и постепенно он стал номером один в своей нише. Естественно, у нас тогда было много подрядчиков по работе в интернете, но отдать все на аутсорс было нельзя, потому что проверенных компаний было очень мало, а ивент-индустрия довольно специфический рынок. Поэтому, например, контекстной рекламой я занимался сам, вручную.

В общем, в какой-то момент стало понятно, что перспектива в онлайне, мне стало неинтересно работать в офлайновой компании, но пока не понимал, какое именно направление выбрать. Я захотел разобраться, в какую сторону идти. В этот момент я узнал про RMA и, получив хороший фидбэк от выпускников, решил структурировать свои знания и получить новые. К счастью, я тогда мог себе позволить спокойно учиться, практически не работая, я поддерживал проекты «Арт-позитива», но уже не работал в этой компании на постоянной основе.

Что вы хотели получить от образования, и что вышло в итоге?

Мне обучение было нужно, чтобы перейти из статуса «специалист» в статус «управленец». И цели достиг: глобально я свои знания не увеличил, но расширил кругозор и систематизировал знания. И, конечно, обучение способствовало интеграции в индустрию. Для бизнес-образования 50 % успеха — это нетворкинг. У меня колоссальное количество профессиональных связей, знакомых и друзей благодаря RMA, с доброй половиной преподавателей мы сейчас коллеги, со многими мы общаемся и дружим.

Нужно чётко понимать, что любое бизнес-образование, и RMA в частности, — это осознанный выбор, и ты должен идти туда, понимая, чего ты хочешь. То есть должна быть какая-то цель. Например, Николай Хлебинский (основатель RetailRocket) шёл учиться, потому что хотел делать RetailRocket и искал правильный подход к реализации своей идеи.

Важно уметь правильно подходить к обучению, потому что в RMA многое дают, но этими возможностями нужно уметь воспользоваться. В бизнес-образовании всегда так. В RMA открывается много дверей, даются хорошие знания, но результат обучения всегда зависит от тебя.

Хороший совет абитуриентам получился. Спасибо за него. Давайте теперь вернемся к вашей карьере.

После «Арт-позитива» я какое-то время работал в мебельной отрасли: запускал в компании «Феликс» B2С-проект, потом работал руководителем интернет-магазина в «Юнитекс».

Потом был опыт большой консалтинговой работы с компанией «Окна Роста» и с рядом других крупных компаний. Консалтингом я до сих пор периодически занимаюсь, но специально клиентов не ищу, берусь только за интересные кейсы. Часто приходят люди, которые хотят развиваться онлайн, но не видят путей и тратят гигантские бюджеты абсолютно неэффективно. Вообще проблема офлайн-компаний, которые хотят строить онлайн: они поручают части своего маркетинга заниматься продвижением в интернете. Но надо понимать, что интернет-маркетинг очень специфический — динамичный, быстрорастущий, технологичный. То есть для эффективной работы, надо понимать платформы, системы, нужно быть всегда на волне. Нельзя просто перенести шаблоны работы с офлайна на онлайн.

Расскажите, как вы перешли в сегмент фэшн-индустрии?

У меня как раз закончилась история с «Окнами Роста», точнее рассматривался вариант остаться частью команды, а не по контракту. И в этот момент пришёл оффер от Baon на вакансию директора по развитию электронной коммерции.

В Baon была поставлена задача вывести онлайн-магазин в самостоятельный бизнес-юнит и развивать его в финансово успешное подразделение. Когда с этой задачей не справились самостоятельно, начали искать эксперта извне.

Но вы же тогда не являлись экспертов в фэшн-индустрии?

В онлайне специфика рынка не так важна, ещё нет сильно выраженной специализации в интернете. Если человек понимает онлайн-инструменты, то не так важно, что продвигать и продавать. Понять специфику товара и изучить нишу можно за довольно непродолжительное время, главное понимать общие принципы работы.

Хуже, когда онлайн-магазин и его продвижение поручают существующему отделу маркетинга. Это, пожалуй, самое плохое, что можно сделать. Давайте приведу пример: попробуйте дальнобойщика пересадить в автомобиль «Формулы-1». И там руль, и там руль. И там педали, и там педали. И там четыре колеса, и там четыре колеса. И водительская лицензия. Сможет водитель грузового автомобиля пилотировать? Вряд ли. Это разные скорости, разная маневренность. Руководитель онлайн-направления — это пилот «Формулы-1», он летит на гигантской скорости, постоянно меняясь вслед за окружающим миром. А офлайн-ритейлер едет спокойно на огромном грузовике с сетью розничных магазинов. Поэтому с точки зрения компании управленческая ошибка — ставить во главу онлайн-маркетинга офлайн-маркетолога. Лучше иметь два равных подразделения рядом, которые являются общей структурой отдела продаж.

В общем, в Baon у меня было автономное подразделение, собственный бизнес-юнит со своими планами, бюджетами и отчетами. Около двух лет я проработал в этой компании. Считаю, что многое удалось. По сути, интернет-магазин эволюционировал и стал самостоятельным бизнес-юнитом с постоянно растущей долей продаж. Это был мой первый опыт построения омниканального проекта, когда мы склеили онлайн-продажи с офлайн, и вся розничная сеть превратилась в пункт выдачи и приема онлайн-заказов.

Через какое-то время я почувствовал, что упёрся в потолок, потому что, несмотря на то что компания сама по себе хорошая, динамичная, развивающаяся, это монобренд, что само по себе ограничивает. Тогда я начал смотреть на больших онлайн-ритейлеров: Quelle, Otto, Lamoda, Wildberries, для которых онлайн — это основной бизнес. И совершенно неожиданно пришло предложение возглавить маркетинг Quelle и Otto. Я уже из Baon ушёл, то есть это не был переход из компании в компанию.

Расскажите, пожалуйста, про OttoGroupRussia.

OttoGroupRussia — это группа компаний, которая объединяет несколько разных бизнесов, ориентированых на разные сегменты рынка: bonprix, Quelle, Witt и Otto.  Ещё у нас есть Nadom и eSolutions. eSolutions — это фулфилмент-оператор для фэшн-игроков. «Эконика», RalfRinger, Zara и множество других компаний обслуживаются на мощностях нашей компании. У нас в Твери огромный склад, логистический центр, колл-центр, то есть мы предлагаем клиентский сервис на аутсорсинге. eSolutions — провайдер как складских услуг и колл-центров, так и маркетинговой части. 

А какие есть пути продаж, кроме онлайна? Каталоги еще работают?

Да, каталоги работают, у компании долгая история и огромное количество лояльных клиентов, среди которых много тех, кто привык к каталогам, кто теряется в интернет-магазине. Но основа нашего бизнеса, конечно, онлайн. Мы предлагаем офлайн-коммуникацию для тех, кто к этому привык. Это такая омниканальность.

Омниканальности в привычном понимании у вас нет?

Нет, классическая омниканальность предполагает офлайн-точки, а мы пока не развиваемся в этом направлении. Первый среди крупных онлайн-ритейлеров в России, кто двинулся в этом направлении, — это KupiVIP, который сейчас открыл магазин в торговом центре.

Кто ваши основные конкуренты — это мультибрендовые онлайн-магазины или офлайн тоже?

Сейчас, конечно, основные конкуренты — это крупнейшие онлайн-ритейлеры: Lamoda, Wildberries, KupiVIP. Но глобально — конкурентом является каждый, кто продает одежду. Доля онлайн-продаж в России ещё ничтожно маленькая, относительно общего объёма продаж в ритейле. Даже если обороты всех онлайн-компаний сложить вместе и сравнить с офлайном — мы проиграем.

Возможно это связано с тем, что многие до сих пор не доверяют покупкам через интернет, переживают об обмане, подделках, неподошедшем размере, предоплате?

Скажу странную крамольную вещь, за которую коллеги по рынку меня не одобрят, но я понимаю тех, кто не доверяет покупкам через интернет. Еще слишком много игроков на нашем рынке, которые работают по черным схемам. Пока государство не возьмётся за регулирование этой истории, так и будет.

Россия в принципе страна не самого хорошего сервиса, к сожалению. Но постепенно все улучшается, люди понимают, что они купили некачественный товар, деньги им вернут. Главное не пользоваться сомнительными сервисами с демпинговыми ценами. Если вернуть товар в Wildberries, Lamoda или Quelle, деньги точно вернутся обратно, в большой компании в любом случае пойдут навстречу пользователю, даже если спорная ситуация.

В общем, чтобы тебе доверяли, нужно заработать репутацию, и это самое важное. Привлечение новых клиентов весьма дорогостоящее занятие, поэтому нужно повышать лояльность и не терять покупателей из-за плохого сервиса и качества. 

Вам не кажется, что онлайн-компании предоставляют иногда слишком хороший сервис, который не окупается. Например, примерка перед покупкой или отсутствие предоплаты.

Возможность примерки появилась как результат конкуренции двух больших компаний — Wildberries и Lamoda. Они занимают 80-90 % на рынке фэшн-онлайн. И они постоянно друг с другом борются, внедряя новые клиентские сервисы и задавая новые стандарты. Остальным компаниям приходится подстраиваться. Это, к сожалению, реальность рынка.

Причём далеко не всегда те решения, которые они внедряют, для них же самих выгодны. Как это ни удивительно, но образцовый пример по сервису — Lamoda — еще ни разу не показала прибыль. Поэтому сейчас мы видим обратную ситуацию — «закручивание гаек», так сказать. Lamoda, например, начала менять условия бесплатной примерки: можно заказать не более шести вещей, а если вы не выкупаете вещи, то платите за доставку. А у Wildberries за невыкупленный заказ понижаются рейтинг и скидка. Вот вам скидка 20%, но если вы не выкупили, она уже 15%. Вы не выкупили ещё раз — уже 10%. И клиент 25 раз подумает, прежде чем заказывать 25 пар обуви на примерку.

Маятник начал двигаться в сторону разумности, поэтому тот потребительский терроризм, который был воспитан крупнейшими компаниями, потихонечку устаканивается. Здесь нет другого пути, мы придём к реалиям западного рынка, просто мы идём с отставанием в 3-5 лет. Нам остается только ждать и подстраиваться — а что делать? Иначе мы окончательно проиграем конкурентную борьбу.

Кризис сейчас поутих, но вопрос о покупательской активности до сих пор актуален. Сейчас, когда рубль немного укрепился, есть ли какая-то положительная динамика?

Да, однозначно, динамика есть. И рынок нормально себя чувствует, уверенно. Покупатели не то чтобы осторожничают, но стали делать, наверно, меньше импульсивных покупок. Есть интересная тенденция: люди покупают либо совсем дешёвые вещи, либо очень дорогие, но реже и с прицелом на долгое пользование. В целом, людей не смущает рост цен, просто они начали тщательнее выбирать и больше обращают внимание на сервис, качество, ассортимент.

Но в целом люди стали больше покупать в онлайн. Как бы не ругали AliExpress, будем честными, именно этот сайт научил регионы покупать в интернете. Потому что там можно купить недорого большой спектр товаров, которых нет в их городе. А когда человек купил что-то на AliExpress, понял, что покупать онлайн удобно и выгодно, завтра он же будет смотреть более качественные вещи на Wildberries и Quelle.

Какие наиболее эффективные инструменты для привлечения новых пользователей есть на данный момент? Например, два года назад все болели инстаграмом, а сейчас?

Я считаю, что инструменты не меняются, просто у маркетологов появляется новая игрушка, и они начинают её пушить. Маркетолог рассказывает: «А мы в инстаграме сделали!». Хочется спросить: «Окей, какова доля продаж у вас из инстаграма?». И там оказывается 0,00005 %. Тогда зачем мы говорим про инстаграм как эффективный инструмент?

Маркетинг сейчас — это очень сложный механизм, и на него надо смотреть комплексно. Пользователь мигрирует из канала в канал, с устройства на устройство. Омниканальность для онлайн-ритейлера — это гибкая коммуникация с одним и тем же пользователем в разных ситуациях, на разных устройствах, в разных каналах. Чем глубже компания к этому подходит, тем четче выстраивает весь маркетинг вокруг клиента.

Сейчас только начинается эра BigData, когда компании собирают пользовательский профиль. Онлайн-ритейлеры будут думать так: «У нашего пользователя есть на работе десктоп и ноутбук, такого-то размера экран. На смартфоне он у нас смотрит рассылки, потом, лёжа в кровати, смотрит на планшете, а покупает он на работе и чаще всего платит пластиком такого-то банка». И вот на этом знании будет строиться маркетинг. Компаниям важно знать, в какой момент пользователь принимает решение, чтобы вовремя эффективно коммуницировать.

Один канал заливает в воронку трафик, другой его конвертирует, каждый канал проталкивает по воронке дальше. Можем ли мы какой-то из них игнорировать, а другой считать самым важным? Нет, цепочки очень сложные, и на конечный результат влияет каждое звено.

Вы же участвуете в конференциях в качестве спикера, с какими темами вы чаще выступаете?

С очень разными, на самом деле. Сейчас, например, буду на внутренней конференции в L'Oréal,делиться опытом омниканальности на примере кейса, реализованного в Baon. Всем сейчас интересны кейсы и привязка к сегменту не так важна. Я, например, с удовольствием послушаю, что Дмитрий Дворецкий из Hoff расскажет о своих проектах. Я недавно шутку забавную слышал про директора по e-commerce: — «Видел классный кейс, так здорово интернет-магазин пушил потребителей!» — «Ну, что, купил?» — «Нет, у себя внедрил».