Новости
10 ноября 2008

Михаил Зельман: "В ресторанный бизнес нужно инвестировать свою душу"

Лекция генерального директора управляющей компании АРПИКОМ» Михаила Зельмана для слушателей специализации «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии».

Компания «АРПИКОМ» была создана в 2003 году в качестве управляющей компании холдинга «Ресторанная Профессиональная Компания» (Restaurant Professional COMpany). В настоящее время компании принадлежат следующие рестораны в Москве - девять стейк-хаусов GOODMAN, четыре фиш-хауса «Филимонова и Янкель», восемь пивных ресторанов «Колбасофф», французское кафе «Ле Гато», три итальянских ресторана и кулинария домашней кухни «МАМИНА ПАСТА».

«В ресторанном бизнесе важно следить за качеством. Здесь недостаточно инвестиций в виде денег и времени – в эту историю нужно инвестировать свою душу», - начал лекцию господин Зельман.

В начале занятия гендиректор компании «АРПИКОМ» рассказал о своем видении подхода к организации ресторанного бизнеса.

«В те времена, когда я начинал заниматься бизнесом, многие люди ставили перед собой цель заработать как можно больше денег. Но нужно понимать, что это не приведет ни к чему хорошему. Развиваться как личность – именно такую цель следует ставить перед собой, когда открываешь бизнес. Тогда деньги придут. Раньше ресторанный бизнес по большей части был непрофессиональным, мне же очень хотелось стать профессионалом в этой области, создать профессиональное сообщество, сделать так, чтобы эта профессия пользовалась уважением».

Михаил Зельман рассказал о такого рода ресторанной концепции, как стейк-хаус.

«Стейк-хаус, например, в Лондоне – это что-то вроде забегаловки среднего уровня. Чек в заведениях такого типа тоже средний – порядка 40 долларов. В каждом городе существует своя концепция стейк-хаусов, но самое главное – удовлетворять запросы посетителей. Если в ресторанах вашей сети качество разнится, то существует какая-то технологическая ошибка. Важно понимать, что нет такого ресторатора, который хочет построить невкусный ресторан – просто ввиду тех или иных факторов, в том числе человеческих, могут возникать какие-то недостатки. Просто их нужно постоянно отслеживать и стараться исправлять».

Во время лекции был затронут вопрос концептуального подхода при работе с пивными ресторанами.

«В случае с пивными ресторанами возможны два варианта – либо самому делать лучшее пиво, либо после тщательного анализа и проведения экспертизы предоставить посетителю на выбор несколько существующих на рынке сортов. В сети «Колбасофф» используется второй вариант. Сейчас существует около 150 сортов пива, из которых мы выбираем только восемь. Возможно, когда-нибудь мы и сами будем варить пиво, но для этого нужен очень мощный потенциал. Пока мы этого себе позволить не можем».

По мнению господина Зельмана, одной из ключевых фигур в ресторанном бизнесе является поставщик продукции, из которой будут готовиться блюда.

«У вас может быть суперидея, суперконцепция, но может возникнуть проблема с человеком, который будет поставлять продукцию для вашего ресторана. Поставщик – очень важная фигура в этом бизнесе. Единый поставщик продукции позволит сделать все более функциональным, самое главное – суметь выстроить сопутствующую инфраструктуру и довести все до автоматизма. Переход на единого поставщика позволит больше времени уделять каким-либо другим вещам.

Имеет ли смысл сделать так, чтобы в вашем распоряжении было хотя бы два дистрибьютора? Думаю, да. Конкуренция здесь не только не помешает, но и позволит повысить качество. Нужно стараться искать механизмы, которые не будут позволять вашему поставщику завышать цену на свои услуги. Как следует все посчитайте и определитесь, приемлемы ли для вас предлагаемые условия. Если говорить о компании «АРПИКОМ», то мы пользуемся услугами единого дистрибьютора. Технология единого поставщика была подсмотрена в Америке, где одна компания поставляет в ресторан абсолютно все – от оборудования и зубочисток до продуктов».

Михаил Зельман также отметил пользу аутсорсинга в ресторанном бизнесе.

«Аутсорсинг – полезная вещь. Современный рынок оставляет ощущение того, что ты можешь что-то делать лучше, чем аутсорсинговая компания, но зачастую такое ощущение оказывается обманчивым. Конечно, сейчас рынок аутсорсинга еще не готов к тому, чтобы качественно удовлетворять потребности всех компаний, но это уже другое дело. Я скажу так – если вы думаете, что делаете что-то лучше той компании, которая предоставляет вам услуги, то вам следует заняться именно этой деятельностью. Если вы чувствуете, что убираете помещения лучше нанимаемой вами компании, то сами займитесь уборкой помещений. Всегда нужно анализировать, что у вас получается лучше, чем у других».

Говоря о системе управления рестораном, Михаил Зельман отметил, что в свое время кардинально пересмотрел подход к этой области бизнеса.

«Раньше я сам старался научить повара готовить, рассказать, как делать те или иные вещи, говорил, что ему необходимо для того, чтобы достичь результата. Но потом пришло осознание того, что взаимодействие в ресторане, да и в любой другой компании должно идти не сверху вниз, а наоборот. Почему я учу чему-то человека, который всю жизнь варится в определенной сфере деятельности? Этот человек – профессионал в своем деле, поэтому я лучше послушаю его, пойму, что ему нужно, чтобы выполнять работу еще более качественно, после чего сделаю соответствующие выводы. Такой подход мне кажется наиболее правильным».

Ближе к концу занятия господин Зельман уделил время теме финансового кризиса и рассказал о том, как отражается на компании «АРПИКОМ».

«Учитывая финансовый кризис, нам пришлось пересмотреть бизнес-модель. Нам пришлось сократить чуть меньше двух процентов от общего числа сотрудников. Полностью сократили людей, которые отвечали за развитие. В следующем году мы планировали открыть 25 ресторанов, но были вынуждены заморозить эти проекты. Конечно, расставаться с людьми очень нелегко с точки зрения общечеловеческих отношений, но это приходится делать. В то же время мы снабжаем этих людей рекомендациями и стараемся найти для них новое место работы. Работу тех людей, которые были сокращены, сейчас никто не выполняет, потому ее уже не существует как таковой. Мы были вынуждены пойти на такие шаги, чтобы не пострадала компания».
Все новости >