Новости факультета
16 мая 2018

Мастер-класс Сергея Миронова

В среду, 16 мая, в учебном центре RMA (улица Нижняя Сыромятническая, дом 10, строение 12) пройдет мастер-класс главы агентства «РестКонсалт», владельца сети «Мясо и Рыба» Сергея Миронова для студентов групп «Р-37», «Р-38» и «Р-39» факультета «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии». Начало в 19.00. Аудитория: Dee. При подготовке к занятию рекомендуем ознакомиться с отчетом об одном из мастер-классов, ранее проведенных г-ном Мироновым в бизнес-школе RMA.




«Чем респектабельней ресторан, тем корректней нужно вести продажи»

В бизнес-школе RMA прошел мастер-класс «Управление рестораном. Работа над ошибками», который для слушателей программы «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии» провел глава агентства «РестКонсалт», совладелец ресторанов Meat&Fish, Lizarran и «Кантина Мариачи», сети «Пять звезд» Сергей Миронов. Ниже мы приводим некоторые фрагменты рассказанного им во время занятия.

Сергей Миронов о принципах формирования меню: «Сейчас у нас существует такое довольно модное поветрие: открываются в основном монопродуктовые рестораны. А мне-то как раз кажется, что придерживаться столь жесткой концепции — это ошибка. Зачем, если можно совместить? Если, допустим, вы пришли в заведение большой компанией, и кто-то хочет мяса, а кто-то рыбы, а чего-то одного в этом ресторане и нет? Зачем между „Гудманом“ и „Филимоновой и Янкелем“ ставить стенку?

В общем, я считаю, что меню в ресторане должно быть в первую очередь достаточно разнообразным, и мы эту концепцию сейчас воплощаем в Meat & Fish. Второй момент: меню должно быть сбалансированным. Что это значит? Это значит, что из одного и того же продукта может быть приготовлено большое количество разных блюд.

Вот пример: я ввожу в меню стейк из семги, а из 30 процентов остатков, того, что на стейки не пошло, делаю карпаччо, тартар, может быть, какие-то супы. То есть я не использую эти продукты для питания персонала, а готовлю из них отдельные, самостоятельные, достаточно дорогие блюда, которые продадутся и принесут прибыль. Цена, себестоимость продукта в данном вопросе — вещь ключевая. И решение этого вопроса никогда не должно оставаться на усмотрение шеф-повара, за этим должен следить управляющий.

Вот, скажем, у вас осталось мясо от заготовок филе-миньонов из говяжьей вырезки. Повар почти наверняка предложит пустить его на бефстроганов. Но ведь это блюдо вполне можно приготовить и из огузка, который стоит втрое дешевле вырезки...

Следующий вопрос: каким должно быть меню, большим или малым? Я думаю, это в любом случае должно быть сочетание. Примерно такое: во-первых, в меню должны присутствовать блюда, приносящие высокую прибыль: за счет высокой стоимости, за счет низкого фуд-коста, не так важно, за счет чего.

Второе: там должны быть блюда-хиты, те, которые заказывают всегда и везде. „Цезарь“, вот первое, что приходит в голову. Наконец, третье: в меню должны присутствовать какие-то блюда авторской кухни, они должны служить своеобразным его украшением.

Еще несколько слов о ценах. Для того, чтобы меню в этом смысле выглядело конкурентным, то есть привлекательным для гостя, конкурентными должны выглядеть входящие в него блюда, и в первую очередь те, которые встречаются не только в вашем меню, которые гостю есть с чем сравнить. То есть я имею в виду, что тот же „Цезарь“, наверное, нужно продавать чуть подешевле, чем у конкурентов, а, скажем, какой-нибудь другой, не столь широко распространенный салат, о цене которого у гостя нет сформировавшегося представления, можно и подороже.

Часто задают вопрос, как продавать гарниры, вместе с основным блюдом, или отдельно? Мое мнение: отдельно, только так. Точно то же самое, кстати, касается и соусов. Во- первых, такая продажа редко когда вызывает неудовольствие самого гостя. Все же стоимость гарниров в сравнении с основными блюдами не настолько высока, чтобы люди, заказывая их по отдельности, судорожно калькулировали в уме: а во что это мне обойдется? Во-вторых: почему вы должны диктовать гостю свою волю? Почему он должен постоянно есть одно и то же блюдо с одним и тем же гарниром? А если ему вчера хотелось одного, а сегодня другого? Фактически навязывая посетителю свой выбор, вы рискуете навлечь на себя его негативную реакцию, а это ведь совсем не то, чего вы добиваетесь, не правда ли?

Да и кроме того, это вам же невыгодно. Если у вас основные блюда и гарниры продаются отдельно, вы можете в качестве гарнира предложить гостю какую-нибудь более дорогую позицию, чем собственно гарнир, что-нибудь из раздела „горячие закуски“: например, овощи на гриле. Но если у вас к основному блюду уже прилагается картофель или рис, то такое ваше предложение, скорее всего, просто не будет иметь смысла.

В завершение темы, несколько слов о величине порций. Общий подход здесь, на мой взгляд, должен быть такой. Порции необходимо делать достаточно большими для того, чтобы это понравилось гостю, но все-таки не настолько огромными, чтобы заказав одно блюдо, он не захотел бы заказать что-то еще. И последнее: уменьшать порции уже знакомых гостям блюд ни в коем случае нельзя. Я в одном из своих ресторанов однажды попробовал продавать роллы по четыре штуки вместо шести, и очень пожалел об этом: ничего, кроме очевидного негатива, нам это не принесло».

О винной карте: «В России традиционно немного людей действительно хорошо разбираются в винах. И я не исключение, я тоже в них не разбираюсь. Следовательно, выход у меня один: довериться сомелье, но непременно такому, который не станет подсовывать мне одного поставщика на все позиции и получать с него откаты за такую сомнительную лояльность.

Запомните следующее правило: одну компанию-поставщика можно иметь только если вы работаете с небольшим, средней руки кафе, где карта вин в сущности является не более, чем необходимой формальностью, куда гости не за вином приходят и априори не надеются увидеть хорошую, действительно обширную винную карту.

Если же у вас ресторан, и тем более ресторан дорогой, люксовый, то вам никак не обойтись без как минимум пяти-шести поставщиков. Почему так? Потому, что не бывает поставщиков, у которых все представленные вина всех регионов одинаково превосходны. У одних хороши тосканские, у других, допустим, бордосские, а все прочие, как правило, так себе, весьма посредственного качества. И ваша задача, и задача вашего сомелье, как раз в том и состоит, чтобы получить у разных поставщиков самые лучшие из имеющихся у каждого из них вин, самые сливки, и объединить их в вашей винной карте.

Итак, запомните, пять-шесть компаний, не меньше. Если какой-нибудь сомелье будет уверять вас, что можно обойтись меньшим количеством, значит, он либо сам не очень компетентен, либо получает деньги от кого-то из поставщиков».


О фуд-косте: «У нас к такому понятию как фуд-кост многие относятся неправильно, как к некоей догме. Вот принято, например, почему-то считать, что нормальный фуд-кост в ресторане должен быть не выше двадцати пяти процентов, причем на все, на любое блюдо и на любой напиток. И многие даже пытаются цены под этот показатель подгонять. А между тем, фуд-кост — это не более, чем статистическая величина. И не надо в нее вцепляться, не надо думать, что она сама по себе все определяет, объясняет и гарантирует хороший доход.

Я сейчас приведу вам два примера. Вот продаются у вас в ресторане свиные ребра гриль. Себестоимость порции — 75 рублей при цене в 300. Следовательно, зарабатываете вы на них 225 рублей, и имеете свой реальный фуд-кост в 25 процентов. Отлично. Но еще у вас в ресторане есть рибай-стейк. И его себестоимость — 600 рублей за 400 граммов. Так что же, выходит, что стоить он должен 2400? Ну, а как иначе, при фуд-косте в 25 процентов?

Но нет, так он стоить не может, потому что так он ни у кого не стоит: с такой ценой вы всем конкурентам проиграете. Какие еще выходы есть, чтобы фуд-кост удержать в тех пределах, которые вам почему-то кажутся единственно верными? Можно мясо взять похуже, можно порцию уменьшить — но, честное слово, ничего вы этим не добьетесь, кроме недовольства гостей и их в конечном итоге потери.

Так как же быть? Мы в ресторане Meat & Fish сделали просто: мы не стали зацикливаться на этой цифре, 25 процентов, и продаем хороший, качественный, нормального размера рибай за 1100 рублей. Это, поверьте, очень конкурентное предложение. А то, что фуд-кост при такой цене вылезает за 50 процентов, так что ж с того? Вы своих 25 процентов в среднем по ресторану добьетесь за счет других блюд, более дешевых. В конце концов есть же барная продукция: чай, кофе, алкоголь, на которые наценка всегда очень высока, традиционно.

Ну, а потом, просто посчитайте, и подумайте: 500 рублей заработка с одного рибая, это ведь в любом случае больше, чем 225 с порции свиных ребер. Хотя там вроде фуд-кост „правильный“, а тут — нет. Вот такая арифметика».


О продажах, среднем чеке и способах его увеличения: «Некоторые полагают, что существуют некие универсальные рецепты увеличения продаж. 12 лет назад, когда я начинал этой темой заниматься, мне, признаться, казалось точно также. Однако со временем я изменил свое мнение на этот счет. Теперь я убежден в том, что ничего универсального нет, все очень индивидуально, и способы увеличения продаж, которые подходят для одного ресторана, совершенно не годятся для другого.

Приведу примеры. Допустим, вы владеете кафе на большом вокзале. С гостями у вас проблем нет, но все они, на сто процентов, люди случайные: зашли к вам в первый и последний раз в жизни. При работе с такими посетителями уместна максимально агрессивная манера ведения продаж. „Мне сок“. „Свежевыжатый?“. „Да“. „Яблоко, апельсин, грейпфрут?“ „Апельсин“. „А давайте апельсин — грейпфрут, пятьдесят на пятьдесят?“ „Ну, давайте“. „Гарнир какой?“ „Рис“. „Думаю, будет лучше овощи на гриле“. „А соусы?“ „Аджику“. „А давайте я вам еще ткемали принесу...“

В общем, вы поняли. Официант работает максимально напористо, каждый его вопрос подталкивает гостя к ответу, каждое слово заставляет его приобрести более дорогое блюдо или напиток. Человек, после обеда в таком кафе вполне может уйти недовольным, у него может остаться ощущение дискомфорта, чувство, что ему навязали то, чего он на самом деле не хотел. Но для такого заведения, повторюсь, это не критично. Да, эти люди к вам больше не придут. Но они и так к вам никогда бы больше не пришли.

Совсем другое дело: дорогой, может быть даже полузакрытый ресторан клубного типа, допустим, в Крылатском. Вот там подавляющую часть публики наверняка составляют гости постоянные, которые к тому же являются людьми искушенными, если не сказать избалованными, так что с ними такая манера ведения продаж абсолютно не проходит: с такой манерой вы там всех в два счета распугаете и разгоните.

А какая тогда подходит? Спокойная, сдержанная. При которой официант, блестяще знающий меню, прошедший специальную программу обучения, не «впаривает“, а информирует гостя о том, что представляет собой то блюдо, а что — это, с какими гарнирами, с какими винами и соусами они лучше всего сочетаются. И таким образом плавно подводит посетителя к выбору.

Никакой нажим, никакие импровизации в данном случае неуместны. У официанта не должно быть четкого плана на продажу какого-то конкретного продукта. Если он, работая в таком ресторане, начинает „жечь“ и с целью увеличения чека отказывается продавать гостю имеющийся в наличии недорогой продукт („Будьте добры, бутылку Bon Aqua“. „Извините, есть только Perrier“), его надо увольнять. Никакое увеличение среднего чека не оправдает оттока гостей, и чем респектабельней, чем дороже ресторан, тем более корректным образом должны вестись в нем продажи».


О чаевых: «Мое мнение: чаевые, все целиком, должны доставаться тому, кому они заплачены гостем, то есть официанту. Общего котла, который делится между всеми, кто работает в смене, быть не должно. Это правильно со всех точек зрения. Не надо владельцу, управляющему своими руками устанавливать финансовые взаимоотношения между членами коллектива. Это провоцирует людей: сегодня они делят трудовые доходы, а завтра задумаются над тем, что точно также можно делить и украденное.

Потом: официант, который ревнует, который рассуждает примерно так: „Я пахал, а тот всю смену ничего не делал, а чаевыми мне с ним делиться...“, что он скорее всего сделает? Он „подрежет“ эти чаевые, по крайней мере значительную их часть, прямо из папочки, не донося до кассы. И это уже будет воровство, на которое человека опять-таки спровоцировали неверно установленные правила. И где гарантия, что, начав таким образом, этот человек на этом же и остановится? Нет такой гарантии...

На доводы о том, что при таком положении, обделенными оказываются те сотрудники ресторана, которые напрямую с гостями не контактируют, я могу сказать следующее: хорошо, если это так, увеличьте зарплату поварам, увеличьте ее посудомойщицам. А официантам, напротив, сократите. Но чаевые — не трогайте. Единственное исключение — это банкеты: там чаевые, как правило, фиксированные, они заранее включены в счет, и тут, действительно, их можно поделить на всех сотрудников.

Кстати, совершенно не импонирует мне и уравниловка при распределении ответственности. Неправильно, например, расписывать бой посуды на всю смену. Пусть за нее платит тот конкретный сотрудник, который ее разбил. И пусть он сам за собой этот бой записывает. Будет забывать, говорите? Ничего, не забудет. Товарищи в случае чего напомнят».


Николай КИСЕЛЕВ


Читайте также авторские колонки Сергея Миронова на портале Restoranoff.ru в журнале "Секрет Фирмы" и других изданиях:


Как быть ресторатором и не оскандалиться
Как открыть ресторан в торговом центре и не оказаться в рабстве
Поесть и провести время
Как распределять чаевые
Как пережить публичность
«Не нужно путать оптимизацию расходов с экономией»
Несколько слов в защиту технолога
Директор ресторана. Тип первый: завхоз
Директор ресторана. Тип второй: Герой
Директор ресторана. Тип третий: Оратор
Винтик системы продвижения
Винный эксперимент
Один за всех
Замыленный взгляд
Репутационные риски
В поисках источника финансирования;
В ресторане 1+1 крайне редко равняется 2
Неоднозначный вопрос
Глобализация экспансии
Демократичные заведения при дорогих ресторанах: плюсы и минусы
Ресторан как хобби или ресторан как бизнес?
Столовая нового формата — приговор конкурентам?
Внутренние законы ресторана
Исполнитель и организатор — две большие разницы
Не ребрендингом единым
Вопрос дня: что делать с фудкостом
Кризис — время профессионалов
Образование персонала — дело рук ресторатора
Ресторан — бизнес, а не семья

Все новости >