Истории успеха

Операционный директор сети клубов-ресторанов Ribambelle Юлия Покачайло окончила обучение по программе «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии» в прошлом году, имея уже большой опыт в ресторанном бизнесе. О необычном начале карьеры, о том, чем отличается работа официанта в России и Америке, как стать управляющим и как работает семейный клуб-ресторан, Юлия рассказала нашему сайту.

Расскажите, как вы пришли в ресторанный бизнес? Образование, как я понимаю, не связано с этой индустрией.

Да, образование не связано с ресторанами — по диплому я преподаватель французского и английского языка. Я работала преподавателем в гимназии полгода, а потом поехала работать переводчиком в Африку. Там, конечно, было что-то невероятное: покупка алмазов, каннибальские деревни — отличный опыт для закалки двадцатидвухлетней девушки.

Потом я поехала работать гидом-переводчиком в Турцию, где один из моих знакомых предложил поехать в Америку, работать официантами на круизном лайнере. Я прошла собеседование на позицию Supper club server — это работа в премиум-ресторане. Контракт на работу обычно приходит через полгода после собеседования, мне посоветовали не терять времени и пойти работать официантом в обычном ресторане на суше. Я устроилась в боулинг-клуб, в котором разобралась со спецификой работы официанта и ресторанным сленгом.

Потом мне пришел контракт, и я уехала в Америку.

Расскажите об особенностях работы ресторана на лайнере.

Круиз длится от четырех до семи дней в зависимости от направления.

На корабле три тысячи пассажиров, а посадка в ресторане — сто двадцать мест, так что вероятность, что к вам придут одни и те же гости не больше, чем в обычном ресторане. Важное отличие от заведений на суше в том, что ресторан на лайнере можно посетить только по предварительной брони, поэтому, когда мы приходили на работу, мы уже точно знали, сколько будет человек у каждого официанта.

На самом деле, школа круизных лайнеров — суперкрутая, после нее ничего не страшно. К тому, как вы работаете и ведете себя, относятся очень строго. Даже жестко, я бы сказала. Там учат работать идеально, независимо от того, сколько времени и сколько гостей в зале. Вы — идеальный сотрудник с начала смены и до последнего гостя, а потом еще до четырех утра, пока готовите ресторан к следующему дню.

Там прививают вежливость. Вы всегда говорите «спасибо» и «пожалуйста». Если вы сорвались и нахамили, то никто церемониться не будет, просто постучат в дверь и скажут: «Вы уволены. У вас десять минут, чтобы собрать вещи и покинуть каюту», потом высадят на ближайшей остановке и отправят домой. И представьте себе: идёт седьмой месяц, вы не видите родных, на сушу выходите на два часа в день, вы живете в каюте без окна в компании людей, которые не разговаривают по-русски. И тут посудомойщик — филиппинский мальчик, который работает, вообще, кажется, круглосуточно, — моет медленно. Как бы срочно вам не нужна была эта тарелка, вы можете только сквозь зубы сказать: «Мой, ПОЖАЛУЙСТА, побыстрее».

Потом я заболела и была вынуждена вернуться домой в Минск по состоянию здоровья. Тогда я вообще никуда не могла устроиться — у меня появились проблемы с суставами, из-за которых я не могла нормально передвигаться, только при помощи костылей или коляски. Это был сложный период, но я его пережила. Потом попробовала опять поработать в Америке в ресторане в Техасе, но случилось обострение, и я поняла, что Штаты, видимо, мне не нужны. Вернулась домой и пошла устраиваться в «Стейк Хауз Ньюман» в Минске, который тогда только открывался. Сначала работала менеджером, потом меня перевели в должность управляющей.

Какое необычное начало карьеры. А как вы думаете, какими качествами нужно обладать, чтобы из официанта стать менеджером, а потом и управляющим? Ведь многие работают официантами в молодости.

В первую очередь, нужно желание. Ведь эти многие работают официантами во времена студенчества, чтобы подработать, а потом уходят работать по специальности, на которую учатся. Вообще, в России и странах СНГ отношение к профессии официанта пренебрежительное, ее почти всегда считают временной. В Америке все-таки совершенно другое отношение к этой профессии, там это не блюдонос. Если ты «принёс, поставил и унёс», то ты не официант и не заработаешь денег. Нужно много знать, быть гостеприимным, проявлять заботу к гостям — от этого зависит твоя зарплата и уважение к тебе, как к профессионалу.

А если говорить про качества, то, мне кажется, нужны амбиции, сумасшедшее чувство ответственности и труголизм. Если ты делаешь свою работу хорошо, широко мыслишь и предлагаешь улучшения, ты рано или поздно становишься руководителем.

Как вы переехали в Москву?

Признаться, я терпеть не могла Москву. Для меня это город, который жрёт людей, забирает время, а взамен даёт слишком мало. Я прекрасно чувствовала себя в Минске.

После двух лет работы в стейк-хаузе мне стало откровенно скучно: я хотела делать больше, а учредителей все устраивало, и они не хотели ничего менять. Я послала запрос во Вселенную, и мне позвонили через две недели с предложением работы директора по маркетингу в сети ресторанов. Уточню — я не искала работу, не публиковала резюме или посты в фейсбуке, я просто хотела изменений.

Со мной разговаривал непосредственно генеральный директор сети: «У нас есть ночной клуб, кофейни, огромный ресторан на пятьсот посадочных мест с пивоварней и летней верандой, которую мы сейчас строим. Есть отдельный ресторан национальной белорусской кухни. И ещё столовая. Мне нужно, чтобы вы мне помогли это всё развивать». То есть нужно было заниматься продвижением совершенно разных заведений — средний чек у всех разный, обслуживание разное, посетители разные.

Я совершенно не понимала, что от меня хотят, но пошла посмотреть, как у них все устроено. После встречи я поняла: «Ну всё, прощай, скука! Сейчас я начну заниматься делом!».

Не совсем понимаю, почему позвали именно вас, у вас же не было релевантного опыта? Это же была сеть «Раковский бровар»?

Да. Мне тоже было странно после разговора с ним. Я же никогда не работала директором по маркетингу. Он сказал: «Я знаю, что вы мне поможете. Давайте!». Его, правда, уволили через полгода, а через год снова поменялся руководитель, я всё ещё была на своём месте. Я проработала там два года.

Поначалу, вообще не понимала специфику работы, с типографией, например. Приведу в пример одну из первых ошибок, которую я очень хорошо помню. Нужно было сделать рекламу на баннерной растяжке. Я пришла с картинкой, которая мне очень понравилась, и попросила сделать из нее баннер. Мне начали объяснять, что у этого изображения размер спичечного коробка и использовать его в рекламе нельзя, я пыталась доказать, что ее можно растянуть. Тогда я узнала, что такое рисунки в кривых, как их масштабировать и так далее… Я прямо вот так училась, на всякой ерунде.

А откуда вы брали знания, помимо собственных ошибок?

У меня были сильные коллеги и молодой человек, который тогда был директором по маркетингу в другой сфере. Они мне очень помогали. И, конечно, я постоянно читала. Мне было интересно во всем этот разбираться.

Почему вы ушли с этой работы?

Меня позвали в Москву. Как я говорила, я не хотела жить в Москве. У меня всё было прекрасно: нормированный график, выходные в субботу и воскресение, я встречалась с друзьями, когда хотела, ходила на фитнес и йогу, выглядела лет на десять моложе, чем сейчас.

Однажды мне позвонили: «У нас открывается новый проект, хотим вас пригласить на должность управляющего». Тогда я сказала, что мне это неинтересно. Они позвонили еще раз и пригласили в Москву, посмотреть, как у них все устроено. Я съездила, посмотрела на эту стройку, которой был тогда Ribambelle в галерее «Времена года», и отказалась еще раз. Я совсем не хотела переезжать, оставлять привычную жизнь, друзей, семью.

Спустя полгода, за которые ресторан уже открыли, а учредители сменили двух управляющих, мне позвонили опять. Я взяла отпуск на две недели и поехала посмотреть, что там за ресторан открыли. В Минск я вернулась, чтобы написать заявление об увольнении и подготовиться к переезду. В Ribambelle я работаю уже почти пять лет.

А что конкретно входит в обязанности управляющего?

Самое важное — это эффективность предприятия. Управляющий должен сделать так, чтобы работали сотрудники, чтобы все расходы соответствовали доходам, чтобы гости приходили и чувствовали атмосферу, которую нельзя посчитать. Чтобы все это было так, управляющий должен контролировать набор персонала, обучение людей, финансовую аналитику и так далее.

Сейчас вы работаете операционным директором всей сети, как поменялся круг обязанностей?

Когда мне предложили должность операционного директора, я очень сомневалась, потому что у меня не было опыта в это работе. Но я была готова учиться и вкладывать много сил в работу.

В роли операционного директора я вижу историю всех трёх заведений, у меня есть возможность сравнивать, понимать и видеть, где что происходит. Я вижу все шероховатости, которые могут возникать на всех трёх объектах в разных подразделениях, и лучшие идеи, которые помогли решить проблему в одном ресторане, могу применять в другом. Это, конечно, очень интересно и достаточно сложно.

Есть много непростых нюансов в моей работе. Например, когда я работала управляющим, у меня в подчинении был весь персонал ресторана, я взаимодействовала с ними напрямую — транслировала им свою энергетику и видение. Я могла подойти к конкретному официанту и поговорить с ним, выяснить причину ошибки, передать правильные взгляды на ресторанный бизнес и Ribambelle. Сейчас у меня нет такой возможности: если я вижу, что бармен что-то сделал не так, я не могу сказать об этом ему, я должна говорить с его управляющим и через него внедрять дисциплину. Вот это сложность и огромная разница, которая отличает управляющего от операционного директора.

Расскажите о концепции заведения. Что такое семейный клуб-ресторан?

На самом деле, есть достаточно простое определение. Ribambelle — это когда родителям комфортно и вкусно, а детям весело и интересно.

Изначально мы позиционировались в первую очередь как ресторан. Мы вкладывали в это много сил и бюджета: стояли на гастрономических фестивалях, заставляли шефа участвовать в разных мероприятиях, стремились сделать суперменю. В итоге мы поняли, что мы совершенно неконкурентоспособны в этом формате, так как в Москве огромное количество сильных ресторанов с сильными шефами, которые делают продукт гораздо интереснее. В то же время мы не можем кардинально менять меню, потому что наша целевая аудитория — родители с детьми, которые хотя не модную еду, а полезную. Если мы начнем гнаться за крутыми ресторанами, мы можем оттолкнуть наших гостей. Мы поняли, что нам гораздо выгоднее подчёркивать своё конкурентное преимущество и создавать комфортные условия для детей с родителями. Так появились праздники, анимационные программы, мастер-классы и так далее.

Теперь мы тратим бюджет на то, чтобы развивать людей, которые работают с детьми. Постоянно проводим тренинги, например, по актерскому мастерству, обучающие семинары, встречи с психологами. У наших сотрудников, работающих с детьми, высокие заработные платы. Это мотивирует людей работать лучше.

А люди без детей к вам приходят?

В ресторане в Аптекарском огороде и во «Временах года» есть отдельные залы, где не слышно игровую зону, можно просто пообедать или провести деловую встречу. В ресторане в «Метрополисе» это невозможно — там столы вокруг детской площадки стоят практически. Людей без детей мы не выгоняем, конечно, но сомневаюсь, что кто-то захочет обедать под крики чужих детей.

Чем отличаются друг от друга рестораны Ribambelle?

Они очень сильно отличаются. Во «Временах года» целевая аудитория — с нуля до семи лет, средний чек — 2500 рублей на человека, в том числе и на ребёнка, потому что развлечения там довольно дорого стоят. Там зефирный интерьер в пастельных тонах, хорошая музыка, высокое качество обслуживания и еды. В других заведениях качество сервиса и еды сохраняется, но по интерьеру и подаче они более демократичные, средний чек — 1600 на человека.

Существенным отличием ресторана в Ботаническом переулке является то, что он находится в бизнес-центре, поэтому здесь есть бизнес-ланчи, а интерьер первого этажа более «взрослый», в сдержанных тонах. На втором этаже — детская зона с игровой площадкой, территорией для мастер-классов и детских праздников. Кстати, над рестораном находятся гостиничные номера, так что часто к нам спускаются постояльцы просто позавтракать.

В «Метрополисе» формат торгово-развлекательный, там нет камерного пространства, огромная игровая площадка прямо в центре ресторана. Там же появилась зона «Teens», в которой есть игровые консоли, компьютерные игры разных поколений, шлемы виртуальной реальности.

У вас сейчас работают или планируют запускаться рестораны по франшизе?

Неделю назад открылся Ribambelle в Нижнем Новгороде. Это маленькое заведение по сравнению со всеми остальными, там всего лишь 400 квадратов.

Какие условия франшизы?

Мы предоставляем мануал, команду открытия и полную поддержку нашего франчайзи. Конечно, мы постоянно будем проводить мониторинг результатов, финансовой отчетности и всех процессов, которые они будут запускать под нашим брендом. Франчайзи не имеют права вносить изменения без нашего предварительного одобрения. Тарелки, вилки, салфетки — всё должно быть согласовано. Семьдесят процентов меню диктует Ribambelle, еще тридцать филиал может менять, но, естественно, по согласованию с нами. Да, это тоталитарный контроль. Потому что бренд — это дело серьёзное, мы не можем себе позволить выпускать под именем Ribambelle что-то недостойное.

Что больше приносит деньги: ресторан или детские направления?

Безусловно, ресторан приносит львиную долю прибыли. Наша работа с детской частью — это, скорее, инвестиции. Мы вкладываем в развитие сотрудников, создание игровых зон, проведение мастер-классов, потому что это единственное, ради чего к нам ходят люди. Но эти направления не приносят огромной прибыли, которую можно вкладывать дальше. Зарабатываем мы, как и любой ресторан, на еде, баре и проведении праздников.

Про средний чек в ресторанах вы уже рассказали, а сколько стоит оставить ребенка на игровой площадке с аниматорами?

В «Аптекарском огороде» и «Метрополисе» фиксированная сумма — 600 и 1200 рублей, в зависимости от дня недели. То есть за эти деньги ребенок может провести на площадке хоть целый день. Во «Временах года» почасовая оплата: первый час — 900 рублей, второй — 700, третий — 500. В будние дни действует пятидесятипроцентная скидка.

На творческих мастер-классах вы платите за результат, то есть за подделку, которую ваш ребенок слепил под нашим руководством. Это может быть и 450 и 2500 рублей, в зависимости от того, что вы хотите получить в конце.

Вы участвовали в «Битве ресторанов», расскажите, что такие шоу дают ресторану?

Это популяризация, имиджевая реклама, которая помогает укрепить бренд. Поэтому когда поступило предложение об участии, долго не думали и отправили меня. После того, как передача вышла, мне многие гости говорили: «Ой, а мы вас видели! Так здорово!»

Конечно, мы хотели показать всё самое лучшее. Да, просели в нескольких вопросах, но, на мой взгляд, это было не так критично, я уже во время съемок продумала, как эти проблемы можно решить. И, конечно, победа была совершенно неожиданной. Потому что всё-таки Владимир Перельман — это серьёзный соперник с крутыми заведениями. «ILikeWine» и «Beer&Brut» — это те места, которые я до передачи посещала сама, мне безумно там нравилось.

Мы победили, и я в очередной раз порадовалась, что у меня такая крутая команда. Я в тот момент работала управляющей двух объектов. Это было очень сложно и времени на подготовку к съемкам у меня просто не было. Сотрудники сами все подготовили.

Расскажите, зачем вы пошли учиться на факультет «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии», имея уже большой опыт работы в индустрии?

Сначала я пошла на курс Анны Куджиашвили «Управление финансами в ресторанном бизнесе», потому что финансовая часть у меня откровенно хромала. Мои учредители — финансовые аналитики в прошлом, у обеих по два высших экономических образования, поэтому мне было довольно сложно сразу понимать, что они говорят и что нужно сделать. Мне приходилось долго разбираться с каждым пунктом, это замедляло работу. Поэтому я начала искать, где подтянуть свои знания в этой области.

Мне повезло работать с Антоном Поташниковым, который тоже закончил RMA. Он мне рассказал про Анну Андреевну и ее двухнедельные курсы. После этих двух недель у меня полностью поменялся подход к цифрам. Я просто начала мыслить другими категориями. Спустя какое-то время после курсов, я сидела в каком-то бистро в Париже, смотрела по сторонам и все считала: количество человек, средний чек, возможную прибыль, оборачиваемость.

Потом я начала замечать, что и общих знаний в ресторанном бизнесе мне не хватает. Вроде бы на уровне опыта и интуиции я знаю, как нужно сделать, чтобы добиться определенного результата, но объяснить своим учредителям свою позицию не могу, у меня не хватает аргументов. Тогда я пошла на годовую программу в бизнес-школу RMA. Я, конечно, узнала много нового, но в первую очередь обучение помогло структурировать то, что уже было в голове. Эти знания позволяют быть уверенным в своих словах, и двигаться вперёд, не оглядываясь.

Как вы находили время для обучения, учитывая вашу позицию?

Тогда я была управляющей одного ресторана и я жила в пяти минутах от Артплея, где проходили занятия. Конечно, сложно совмещать вечернее обучение, шестьдесят праздников в месяц, полную посадку и постоянные вопросы. Но никаких лайфхаков нет. Просто спишь, ешь, работаешь, учишься, а живёшь ночью.

А если немного конкретнее, что вы можете сказать об обучении?

Главный плюс в том, что ты учишься у людей, которые непосредственно работают в индустрии, то есть это не теоретические знания из пыльного учебника, это лучший опыт каждого преподавателя.

Важно, что ты имеешь возможность посетить успешные заведения Москвы, посмотреть, как у них устроено предприятие, сравнить со своим, сделать выводы и придумать улучшения для своего ресторана.

Благодаря RMA я получила много полезных контактов, которыми продолжаю пользоваться до сих пор. Например, мне нужны были тренинг-менеджеры для открытия предприятия, я связалась с преподавателем, и мы нашли людей, которые нам отлично подошли.

Конечно, знакомство с одногруппниками очень ценно. Мы до сих пор общаемся — переписываемся в закрытой группе в Фейсбуке, обсуждаем, что происходит в индустрии и у каждого в карьере: кто-то открыл своё заведение, кто-то успешно развил проект, кто-то обанкротился, кто-то открывает свою сеть и так далее. Жизнь кипит!

Вы сейчас перечислили плюсы, а минусы были?

Минус в том, что нельзя есть в аудитории и опаздывать нельзя.

Вы защищали диплом не со своей группой, а спустя полгода после окончания обучения. Почему решили все-таки написать проект?

На самом деле, диплом нужен был моей маме. Я считаю, что это нелепая затея, ну не за корочкой я шла в RMA, а все, что было нужно от обучения, я уже получила. Наверное, тому, кто в этой сфере никогда не работал и только хочет создать свой проект, имеет смысл заниматься дипломной работой. С другой стороны, я считаю, что всё нужно доводить до конца. Так что мне приятно осознавать, что я не бросила дело на полпути.

Насколько я знаю, диплом был по открытию гастропаба. Это какой-то конкретный план?

Это такая абстрактная мечта. Мне не хватает в Москве мест, где ты себя можешь чувствовать спокойно, где тебе всегда рады, где стены чувствуешь родными, где с барменом разговариваешь по душам, где есть любимый выбор вин. Поэтому мне хотелось бы создать такое место. Сейчас у меня есть предложение открывать своё заведение, но я пока не готова, потому что я понимаю, что ресторан — это маленький ребёнок и с ним нужно жить.

Сейчас вы сами преподаете на факультете Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии», какие ощущения?

Преподавание — это большая ответственность, конечно. Вспоминаешь себя, когда после лекции выходил расстроенным из-за зря потраченного времени, и гораздо серьезнее подходишь к подготовке. Я считаю, что на каждом выездном занятие на месте, нужно обязательно проводить экскурсию, рассказывать о подводных камнях, говорить о финансах, приводить эффективные и неэффективные модели. Чем больше реальной информации получают студенты, тем быстрее и лучше они поймут индустрию.