Истории успеха

В интервью сайту бизнес-школы выпускница факультета «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии», руководитель проектов компании ABC Profi Елена Агапова рассказывает о трех главных на данный момент проектах, в реализации которых ей довелось поучаствовать, и приходит к выводу о том, что однажды начав учиться в RMA, лучше не останавливаться уже никогда.





Я часто с этого вопроса интервью с нашими выпускниками начинаю, а вас просто не могу не спросить: как вообще вы решили заняться тем, чем сейчас занимаетесь? Ведь по первому образованию вы — дирижер симфонического оркестра, институт имени Шнитке закончили. А работаете в итоге в гостиничном бизнесе, в ресторанном. Вот как так?

Институт имени Шнитке я действительно закончила, и специальность, о которой вы упомянули, действительно получила. А что касается того, почему я оркестром не дирижирую...

Если коротко, однажды я вдруг поняла, что если что-то делать, то делать это нужно талантливо, или не делать вообще. На этом, собственно, моя музыкальная карьера закончилась, и началась другая.

Я пошла работать в крупную девелоперскую компанию, была там личным помощником одного из акционеров. И вот в один прекрасный день мне мой руководитель говорит: «Надо построить гостиницу, в Бресте. Надо туда поехать, и этим проектом заняться».


И вы поехали?

Да, я поехала. И занялась, и построила. С фундамента до крыши. В 2009 году мы этот отель начали строить, в 2011-м запустили. Называется — «Эрмитаж». На момент открытия это была лучшая гостиница в городе, единственная четырехзвездная. В десятку лучших в Белоруссии она до сих пор входит.






Я не понял: вы непосредственно строительством занимались? Но как? В институте Шнитке этому ведь тоже наверняка не учили...

Я управляла, а управлять — это то же самое, что дирижировать, или даже чуть проще. Моя должность там называлась «руководитель проекта» и занималась я, скажем так, координацией всех задействованных в нем сил.

На этапе строительства и запуска отеля в работе участвовало много специалистов, в этом деле искушенных гораздо больше, чем я — польские консультанты, представители известных мировых операторов Hillton и Marriott. Так что гостиница в итоге получилась абсолютно европейской, соответствующей всем требованиям мировых стандартов.

Для меня это был колоссальный профессиональный опыт, проложивший путь в сферу гостеприимства. И, к слову, не только для меня — почти все участники той команды теперь — успешные бизнесмены. А одна моя коллега, в то время помощник управляющего, сейчас генеральный управляющий в отеле сети ACCOR. Мы с ней до сих пор дружим.


Что в этом проекте для вас было самым сложным?

Самым сложным — как раз ресторан. Там, конечно, была своя команда, которая пришла именно по рекомендации западных партнеров. Шеф-поваром, в частности, они оставили поляка.

Но вот прямо накануне Нового года 2012-го он как-то неудачно на кухне поскользнулся, упал, что-то там разбил, вывихнул, и, в общем, так получилось, что вся команда после этого очень быстро рассыпалась. Этот момент очень драматичный был — я же говорю, Новый год на носу, все места проданы. Что делать, непонятно...






Но я выкрутилась. Сколотила новую команду, временную. Новый год мы отработали и даже неплохо, но дальше таким вахтовым методом действовать, конечно, невозможно было, я это хорошо понимала.

Надо было что-то строить прочное, надо было развиваться, и вот тогда я пошла учиться в RMA, на ресторанный факультет. Училась, и старалась немедленно все полученные знания сразу на практике реализовать — бывало, звонила из Москвы в Брест, и прямо по блокноту, в который на занятиях записывала, людям там, на месте, диктовала — здесь надо вот так делать, здесь — вот эдак.






Может, это немного наивно было, но факт остается фактом — работу ресторана в отеле «Эрмитаж» я в итоге выстроила, наладила.

И до сих пор там ключевые люди в команде те, кого лично я на работу приглашала. И бренд- шеф Иван Гринин, и управляющая всем комплексом, Марина Лопес — она при мне начинала администратором отдела ресепшн.


То есть я правильно понимаю, что сейчас вы уже к отелю «Эрмитаж» отношения не имеете?

Сейчас уже нет. Два с небольшим года назад я решила отправиться в свободное плавание. Мой работодатель, к сожалению, не планировал дальше развивать гостиничный бизнес, а я точно знала, что хочу заниматься тем, что действительно умею и люблю — открывать отели и рестораны.

В итоге мы вместе с партнерами создала компанию ABC Profi. Это гостиничный и ресторанный консалтинг, на данный момент нами реализованы два проекта — один, в Суздале, уже завершен, второй — близится к завершению.





Давайте по порядку. Начнем с Суздаля...

В Суздале мы занимались гостиницей «Медный двор» и находящемся в ней рестораном «Знатные гости». Вообще, это история удивительная. Дело в том, что одна очень известная, очень крупная компания, которая этим отелем владела и владеет, она на какое —то довольно длительное время просто «забыла» о том, что эта гостиница среди ее активов присутствует.






Да-да, когда я об этом узнала, я сама была очень удивлена, но, оказывается, у нас и такое возможно! Так что этим отелем в течение пяти, кажется, лет, которые предшествовали нашему туда приходу, владельцы не очень интересовались, и дела там шли как-то сами собой, ни шатко, ни валко.


 


Но вот, наконец, они спохватились, о своей собственности вспомнили, ужаснулись, надо думать, всему с ней происходящему, и обратились к нам — чтобы мы пришли и поставили это предприятие на путь, что называется, бизнес-развития. Мы на этот проект подписались, но дался он нам, надо сказать, с большими трудностями


В чем конкретно они заключались?

Самая главная проблема — как была, так и остается — это персонал. Причем это не проблема отдельно взятого отеля «Медный двор» и отдельно взятого ресторана «Знатные гости». Это в принципе проблема Суздаля.

Это очень маленький город, даже, можно сказать, крошечный, местных жителей — всего 7 тысяч человек. При этом туристов — полтора миллиона в год. Гостиниц с собственными ресторанами, всевозможных гостевых домов, которые тоже питание предлагают — 197, отдельно стоящих заведений общепита, я думаю, примерно столько же — это тогда так было, а сейчас, может быть, и того больше.

То есть, вы понимаете, персонал — в дефиците, людей всюду не хватает настолько, что многие отели, кафе, рестораны вынуждены принимать сотрудников, не особенно задумываясь об их квалификации.

И сами сотрудники это понимают и зачастую тоже не стремятся как-то расти профессионально, повышать свой уровень, да даже просто свои обязанности выполнять с элементарным старанием. Даже если отсюда выгонят, ничего страшного — в другом месте устроюсь. Вот примерно так они рассуждают — не все, конечно, но многие.


И как вы эту проблему решали?

Повторюсь — мы ее решали с большим трудом. Методом проб и ошибок. Брали людей, пытались их обучить и — увольняли, брали, пытались — и увольняли.

Это касалось практически всех позиций в отеле, но если конкретно о ресторане говорить, то мы таким образом за короткое время сменили трех шефов. Подошел нам только четвертый — молодой местный парень, он и теперь там работает, и я искренне ему желаю дальнейшего профессионального роста.


Чем он вас впечатлил?

Я не могу сказать, что прямо вот впечатлил. Он, конечно, не какая-то там звезда. Просто человек со специальным образованием, аккуратный, достаточно квалифицированный. Но самое главное — стремящийся к саморазвитию, заинтересованный в том, чтобы в своей профессии прогрессировать.

Вот это в нем очень меня подкупало — настолько, что я ему и книжки какие-то специальные приобретала, и рецепты, которые мне казались интересными, записывала и передавала, технологические карты, и вообще, мы с ним, бывало, на кухне по нескольку дней подряд практически безвылазно проводили — конструировали меню, готовые блюда дегустировали...





Вот, кстати, по поводу меню. Мне не раз доводилось бывать в Суздале, и, честно сказать, меня эта тамошняя практически повсеместная стилизация под «древнерусскую кухню» всегда несколько раздражала...

Да, я согласна. Мы тоже, когда разрабатывали меню, очень многие местные рестораны обошли, чтобы посмотреть, что там у них происходит, и, конечно, эти бесконечные вариации на тему «щи в горшке», это все не очень интересно выглядит.

Поэтому мы свое меню немного сдвинули от региональных традиций в сторону Comfort Food, и в подаче решительно отказались от «русской старины» в пользу яркой современной посуды.





То есть щи в «Знатных гостях», конечно, присутствуют, куда же без них, и другая русская классика типа разнообразных пирогов — тоже. Но помимо них есть и домашняя буженина, и маринованный цыпленок, и ароматная выпечка — вот, к чему ни один гость не может остаться равнодушным.

Особое место занимают блюда гриль, разработанные известным в Москве шеф-поваром Станиславом Филимоновым. Кроме того, в меню есть домашние куриные котлеты, которые можно обжарить или приготовить на пару, и оригинальные гарниры, позволяющие гостям создавать новые вкусовые сочетания в соответствие с собственными предпочтениями.





Имеются и чисто локальные специалитеты — например, ассорти из местных, суздальских сыров, произведенных на крафтовых сыроварнях. И сезонные предложения — например, на Масленицу всегда есть довольно обширное блинное меню.

И, конечно, настоящая гордость ресторана, о которой просто нельзя не сказать, это наливки собственного приготовления, без преувеличения, лучшие в городе.





Чем запомнилась работа в Суздале, кроме борьбы за трудовое перевоспитание персонала? Как вы оцениваете ее результаты? Насколько были выполнены поставленные перед вами задачи?

Главная задача там была — внедрение стандартов сервиса, установление некой единой процедуры, регламента действий персонала, точное соблюдение которого само по себе гарантировало бы высокое качество обслуживания гостей.





В этом смысле я считаю проделанную работу исключительно эффективной, причем это мое ощущение подтверждается объективными данными — когда в январе этого года я последний раз заглядывала в рейтинг суздальских отелей, составляемый на основе отзывов постояльцев, у «Медного двора» там было 9,6 баллов из 10 максимально возможных — на тот момент это была вторая позиция в городе, в котором гостиниц и гостевых домов, как я уже говорила, великое множество.

Если же говорить об увеличении доходности, и в первую очередь, доходности ресторана, то в этом смысле нам тоже многое удалось, хотя сам по себе этот ресторан был очень непростым объектом даже с эксплуатационной точки зрения.


В каком смысле?

Дело в том, что там очень неудачная планировка — сам ресторан находится на третьем этаже, а кухня — в подвале, что создавало существенные неудобства при отдаче готовых блюд. Пришлось приспособить для их доставки наверх технический лифт.

Потом — сам размер ресторана нас категорически не устраивал, там очень маленький зал, при полной загрузке можно одновременно посадить 28 человек, никак не больше. Осенью-зимой это еще допустимо, но летом, в разгар сезона, такая вместительность, это, конечно, несерьезно. Так что для того, чтобы увеличить количество посадок, и, соответственно, выручку, мы обустроили при ресторане летнюю веранду — это дополнительно сорок мест. Плюс запустили во дворе гриль-станцию.

Помимо этого, расширили спектр услуг, сформировали конкурентоспособное банкетное и свадебное предложение, предусмотрели возможность аренды: люди снимают беседку, мангал, к их услугам все необходимое — от заранее замаринованного мяса, колбасок, рыбы, соусов до одноразовой посуды, скатертей и салфеток. Это отличное, очень популярное предложение для летнего отдыха, в том числе семейного.


С Суздалем все понятно. Давайте перейдем к проекту, которым вы занимаетесь сейчас. Территориально это Москва?

Да, это Москва. Это отель Golden Apple, гостиница с немаленькой историей и, скажем так, морально несколько устаревшая. Некоторое время назад она сменила владельца и новая управляющая компания к нам обратилась с просьбой провести комплексный аудит структуры и качества предоставляемых услуг и сервисов и поучаствовать в подготовке проекта реновации.





Мы свою задачу выполнили: я думаю, сейчас этот отель Чемпионат мира в прежнем своем качестве отработает, а после нее закроется на ремонт, после которого предстанет уже под новым брендом. Это наверняка станет ярким событием на московском рынке HoReCa, но детали мне пока хотелось бы сохранить в тайне.

Могу сказать только, что, по моему глубокому убеждению, после реновации все у Golden Apple будет в полном порядке. Один из главных их козырей — локация, это же Малая Дмитровка, практически шаговая доступность от Кремля.

Во многом благодаря этому, у них и сейчас, даже в нынешнем их состоянии, средняя загрузка номерного фонда ниже 75 процентов не опускается, а уж после реновации...


Давайте напоследок поговорим немного об RMA. Насколько обучение в бизнес-школе оказалось для вас полезно, насколько оправдались те ожидания, которые у вас были при поступлении?

Я считаю, что полезным было исключительно все, что дала мне RMA. Все эти знания, эти навыки, которые я здесь приобрела, они не только помогали решать какие-то текущие профессиональные задачи, но и создавали для меня задел на будущее. И до сих пор помогают оставаться, что называется, «в тренде» — я когда об этом говорю, имею в виду прежде всего опцию, которая позволяет выпускникам факультета посещать любые лекции любых спикеров и после его окончания.

Это великолепная возможность, я ею стараюсь пользоваться как можно чаще... Я слежу за вашей учебной программой и вижу, как она видоизменяется, как в ней периодически появляются новые интересные занятия, новые темы, новые преподаватели, которых в период моей учебы не было.

И это очень правильно. Потому, что время идет, жизнь меняется, бизнес меняется, появляются какие-то новые тенденции, новые возможности, технологии. Чтобы оставаться успешным, нужно от этого ритма не отставать. Время от времени нужен рестайлинг, понимаете?

Нам всем нужен рестайлинг.

Беседовал Петр БРАНТОВ