Московская Баскетбольная Лига (МБЛ) была создана в конце октября 2006 года. Любительские команды Москвы, участвовавшие в чемпионате КФК, объединились в лигу – некоммерческое партнёрство – чтобы вместе решать общие задачи, как финансовые, так и маркетинговые, информационные, политические и многие другие. Основные цели лиги – развитие и популяризация баскетбола, пропаганда здорового образа жизни, организация и проведение чемпионатов и соревнований по баскетболу, повышение качества проведения чемпионата Москвы, а также развитие межрегиональных и международных связей в области спорта.

«На протяжении трех сезонов я в качестве маркетинг-специалиста работал в нью-йоркском Madison Square Garden, которая носит титул "The World's Most Famous Arena" – самая популярная арена мира, и на основании полученного опыта понял, что за океаном нет ничего такого, чего нельзя было бы создать в России. Соответственно, вслед за пониманием пришло желание создать что-то подобное у нас в стране», - начал президент МБЛ. – «Мне принадлежит баскетбольный клуб "Бизоны", и возглавляя его с 1991 года, я всегда хотел зарабатывать баскетболом - не просто тупо тратить с каждым годом всё больше и больше, но прежде всего получать доход, превышающий расходы. Для того чтобы команда могла зарабатывать, необходимо выполнение многих условий, но одно из основных требований заключается в том, что команда должна входить в состав какой-либо лиги - которая в свою очередь создаёт экономическое и правовое поле для реализации этой задачи».

Расходы и потолок зарплат

«Нужно отдавать себе отчёт в том, что для того, чтобы клубы (и соответственно, их владельцы) могли получать прибыль, их расходы должны быть жёстко ограничены. В любом профессиональном клубе топ-уровня статья расходов #1 – это зарплаты игроков. Во всех американских профессиональных лигах (NBA, NHL, NFL, MBL) существует единый для всех клубов лиги потолок зарплат (Salary Cap) как сумма годовых зарплат всех игроков, который ограничивает расходы клубов. Конечно, есть команды, которые хронически превышают этот потолок, но тогда им приходится платить штраф в казну лиги из расчета 1 доллар за каждый доллар сверх потолка зарплат ("налог на роскошь" или Luxury Tax) – если превысил потолок на 20 миллионов, то точно такую же сумму придется заплатить лиге. А лига направляет эти деньги на обеспечение своих бизнес-процессов, на поддержание их устойчивости - например, как финансовую помощь новым командам, которым нужно несколько лет, чтобы получить возможность самим выходить в плюс. В этом вопросе многое зависит от позиции владельца клуба. Для кого-то важны прежде всего доходы, для кого-то – прежде всего победы. В свое время владелец хоккейных New York Rangers Джеймс Долан решил скупить всех звёзд, до которых мог дотянуться, в результате уровень зарплат в клубе возрос до 109 миллионов долларов при установленном NHL потолке примерно в 50 миллионов, т.е. ему приходилось платить 109 миллионов хоккеистам (зарплату по контрактам) и ещё 59 миллионов лиге (штраф за превышение потолка зарплат). Но принципы построения успешных команд совсем другие - как оркестр из одних солистов, так и команда из одних суперзвёзд не очень состоятельны. В результате на протяжении семи сезонов "Рейнджеры" не могли пробиться в плей-офф, несмотря на звездный состав, но при этом трибуны на домашних матчах все время наполнялись под завязку. Зрители были вне себя от поражений, от неудачной игры, которую демонстрировала их любимая команда, но при этом снова и снова приходили на хоккей, потому что раздевалка "Рейнджерс" была переполнена настоящими звездами, люди приходили смотреть именно на них».

Доходы и маркетинг

Основными статьями доходов лиги являются продажа различных прав и статусов (прежде всего на телетрансляции, на размещение рекламы и на выпуск сувенирной продукции) и рекламного пространства. Клубы, каждый из которых получает свою долю этих продаж от лиги, также имеют существенный доход от продаж билетов на свои матчи. Например, в сезоне 2005 года команда женской NBA "Нью-Йорк Либерти" при моём участии впервые в своей истории выиграла неофициальный зачёт в лиге по посещаемости – с результатом 10.140 проданных билетов на игру в среднем. Второе место осталось за "Вашингтон Мистикс" – 10.088 билетов на игру. Для российского женского баскетбола (да впрочем и не только женского) это совершенно запредельные цифры. Для сравнения – в сезоне 2004/2005, который я провёл в женском БК "Динамо" (Москва), коммерческий (!!!) директор клуба уверял меня в невозможности продавать билеты и рекламу на женский баскетбол в России, "потому что он не так популярен, как у вас в Америке". Видимо, ему было неизвестно, что до 1996 года профессионального женского баскетбола в США на регулярной основе вообще не существовало. Ещё один известный деятель российского женского баскетбола утверждает, что из-за сложной бухгалтерской отчётности пускать зрителей бесплатно ему гораздо выгоднее, чем продавать билеты. Кто хочет – найдёт решение, кто не хочет – будет искать причины. Ответственным за нахождение решения как раз и является маркетолог, в задачу которого входит обеспечение доходной части бюджета клуба, а именно: продажа билетов, продажа рекламного пространства, продажа сувенирной продукции. Каждое из трёх основных направлений – сам по себе огромный объём работы, требующий специальных знаний, умений, технологий, ресурсов и бюджетов. Как правило, главный маркетолог – второй человек в любом клубе после генерального менеджера, и ни одно решение по малейшему изменению состава игроков (которое моментально может повлечь за собой изменения в продажах) не принимается без его участия. Продажи (сбыт) – ключевой вопрос любого бизнеса, и спортивное соревнование - это не исключение. Талант "продавать" – это особое искусство, поэтому люди, обладающие этим умением, всегда востребованы – но только там, где нужны доходы.