Biglion Владимира Виноградова продаёт купонов на 15 миллионов долларов в год
Десять лет назад сайты с купонами были самой модной темой в электронной коммерции, а пионер этой бизнес-модели Groupon считался самым быстрорастущим стартапом в мире. В 2010 году Google хотел купить его за $6 млрд, но основатели отвергли щедрое предложение и провели IPO, которое стало вторым крупнейшим на тот момент после размещения самого Google: на открытии торгов капитализация была $12,65 млрд, в конце дня — $16,5 млрд.
Впечатлившись успехами Groupon, предприниматели по всему миру штамповали его копии. В России самыми яркими эпигонами были Darberry (ещё в 2010 году 26-летняя предпринимательница Елена Масолова продала его Groupon, уже тогда развернувшему мировую экспансию), «КупиКупон», «Купонатор» и Biglion.
Но бум длился недолго. Ознакомившись с годовой отчётностью Groupon, инвесторы обнаружили, что сервис ничего не зарабатывает и менеджмент не знает, как с этим быть. Капитализация упала вдвое. В 2012 году основатель стартапа Эндрю Майсон стал худшим CEO года по версии CNBC, в 2013-м его изгнали из компании. Но сервис выжил. Оказалось, ниша для купонов всё же есть.
В России мода на купоны тоже была скоротечной. Однако лидер рынка, которым в результате упорной борьбы с конкурентами стал «Биглион», цел и невредим. Он выкупил российский бизнес Groupon, пережил тяжёлый акционерный конфликт, избавился от убыточных направлений и теперь стабильно делает выручку в районе 850 млн рублей в год, чистая прибыль — свыше 100 млн.
«Секрет фирмы» встретился с сооснователем «Биглиона» Владимиром Виноградовым и узнал, как ему живётся.
— В 2016 году международная компания Groupon, которая сделала купоны модными, продала «Биглиону» свои активы в России. Почему?
— Groupon был нашим основным конкурентом, мы окончательно опередили его по продажам и доле рынка в конце 2012 года. Ещё в 2014-м попробовали договориться о сделке, но тогда это ничем не закончилось. Потом Groupon начал сворачивать бизнес в Турции и ещё ряде стран. Причём происходило это так: утром сотрудники и клиенты заходили на сайт и обнаруживали, что он перестал работать. Мы узнали, что та же участь ждёт Россию и Украину.
Мы решили так: если международная компания закроется одним днём, это будет очень плохо для рынка. Люди решат, что купоны — всё. Опять вступили в переговоры с Groupon. В итоге договорились о покупке, но у них было принципиальное требование: не использовать бренд Groupon. Пришлось сделать ребрендинг — Groupon превратился в Frendi. Понимали, конечно, что смена бренда повлияет на бизнес-показатели, но посчитали, что хуже будет, если он просто закроется. Перед сделкой Biglion и Groupon делили 80% рынка, причём у нас было 60%.
— Зачем вам сейчас разделение на Biglion и Frendi? Почему не объединить их, если Biglion больше?
— Это сложный вопрос. Мы сравнили по базам электронные почты и телефоны, которые люди указали при регистрации. Оказалось, это разные люди. Но между самими сервисами большой разницы нет. Может, и стоит объединить.
— А почему Groupon решил закрыться?
— В России он был убыточным, постоянно приходилось инвестировать. Плюс политическая ситуация: Крым, Украина… Но вообще, стран, где Groupon закрылся, было около десяти. Может, и 20.
— То, что у лидера рынка такие проблемы, разве не говорит о том, что купоны — всё?
— Groupon проиграл в России по двум причинам. Первая: мы больше внимания уделяли интересам клиентов, качеству акций. Вторая: наёмный менеджмент. Фокус у Groupon был не на России, и скорость решения проблем была соответствующей. А дальше снежный ком: меньше партнёров — меньше предложений — меньше аудитория... Аудиторию стало дороже привлекать, она стала хуже конвертироваться в продажи. Экономика начала в обратную сторону работать — и всё: вроде бы нормальный бизнес стал убыточным.
