Алексей Гисак: «Выбор у нас сегодня простой: либо ты должен стать доступным для своего гостя, либо умри»
С конца января 2015 года компания «Воккер» ведёт активную работу по изменению своего продукта с кодовым названием «Назад к корням»: руководство компании приняло решение отказаться от части аутсорсеров, проинвестировать в увеличенные мощности собственного производства, переварить соусы, изменить овощную базу и начинки своих воков — словом, сделать «Воккеру» мощный фуд-лифтинг. Дело в том, что с 2008 года — года возникновения компании — она столь мощно развивалась, постепенно превращаясь в одну из крупнейших сетей России, что старыми методами следить за качеством продукта оказалось невозможно. И, как это ни парадоксально, кризис для «Воккера» пришёлся как нельзя кстати: посмотрев на свой бизнес свежим взглядом, его основатели решили осуществить перезапуск продукта. С апреля по всем точкам сети в Москве и регионах вокам начал возвращаться старый проверенный вкус 2008 года. Более того: «Воккер» начал снижать цены на блюда. Сооснователь сети, преподаватель факультета «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии» Алексей Гисак рассказал сайту «Ресторановедъ», как проходил перезапуск, в чём состояли его риски, и поделился собственным взглядом на ресторанный рынок в целом и сегмент стрит-фуда в частности.
«Сегодня люди стали тратить свои деньги более внимательно — они уже не готовы переплачивать за оказываемые им услуги. Хотя по-прежнему готовы платить! Но — адекватную стоимость».
Сегодня изменилась потребительская модель
— Алексей, считается, что фаст-фуд ощущает кризисные времена в наименьшей степени — это правда?
— Это относительная правда. Фаст-фуд действительно обычно не страдает, потому что это еда функциональная: мы перекусываем в заведениях быстрого питания, как правило, из-за нехватки времени. Это основная мотивация, которая не изменится: нам как не хватало времени, так и будет его не хватать, тем более в кризисные времена. Поэтому человек как ел сосиску в «Стардогс», лапшу в «Воккере», блин в «Теремке» и так далее, так и будет есть. И отдельно стоящих заведений быстрого питания, палаток или ларьков кризис, возможно, и вправду не особенно коснулся. Но он проявился в другом. К примеру, посещаемость торговых центров упала на 20–30% по разным оценкам. И фаст-фуда это, безусловно, коснулось: раз привлекательность ТЦ снизилась, значит, мы работаем с меньшим количеством трафика.
— То есть ресторанный рынок, по вашему видению, не очень-то и меняется — разве что немного меньше людей стали ходить по торговым центрам...
— На первый взгляд — да: люди продолжают питаться вне дома, по-прежнему открываются новые заведения и так далее. И действительно может возникнуть ощущение, что ничего не происходит. Но если посмотреть более глубоко, то мы увидим, что открываются-то в большинстве своём рестораны демократичного сегмента — с чеком до 600–800 рублей. И это логично, потому что, как мне кажется, изменилась сама потребительская модель: люди стали тратить свои деньги более внимательно — они уже не готовы переплачивать за оказываемые им услуги. Хотя по-прежнему готовы платить! Но — адекватную стоимость.
Мы все конкурируем за одни и те же потребительские деньги, которых стало меньше
— Алексей, вы говорите, что палаток или ларьков кризис фактически не коснулся. Но в Петербурге тенденция совершенно чёткая: сегмент стрит-фуда уже несколько лет сдаёт свои позиции в пользу обычных заведений. Люди предпочитают посидеть с комфортом где-то в кафе или ресторане фактически за те же самые деньги. Поэтому палатки и ларьки закрываются не потому, что их, условно говоря, притесняют власти или владельцам не хватает средств на их развитие, а потому, что просто люди перестают в них покупать. В Москве, насколько я понимаю, всё несколько по-другому...
— Да, в Москве по-другому. Люди покупают, стрит-фуд пока вполне крепко стоит на ногах. Но некую тенденцию к устареванию этой концепции я вижу — опять же, потому, что меняется потребительская модель. Кроме того, происходят изменения внутри самой концепции: люди много лет покупали блины, а потом внезапно русской национальной едой стал бургер — этот тренд продолжается последние пару лет, и сейчас все кому не лень открывают бургерные.
— Лапшичные, однако, тоже хорошо у нас приживаются — и «Воккер» тому яркий пример. При этом вы решили обновить свой и без того достаточно понятный продукт, произведя в этом году в своей сети кардинальные перемены...
— На мой взгляд, они очень логичные — именно с точки зрения того, что если вы на падающей покупательской способности хотите сохранить себя и свой бизнес, то вы должны следовать за потребителем. Другими словами, если у потребителя стало меньше денег, то позвольте ему сохранить прежнюю степень доступности. Исходя из этой логики, мы пересмотрели подход к концепции и, к примеру, понизили цены, решив, что «Воккер» должен стать ещё дешевле — максимально доступным. Ведь мы все конкурируем за одни и те же потребительские деньги, которых стало меньше.
«Если вы на падающей покупательской способности хотите сохранить себя и свой бизнес, то должны следовать за потребителем. И если у него стало меньше денег, то сохраняйте прежнюю степень доступности».
Мы принципиально пошли на увеличение фудкоста
— Насколько более доступным стал «Воккер»? На сколько процентов в среднем понизили цены в заведениях сети?
— Процентов на 30. Стоимость с трёхсот и более рублей за разные блюда у нас снизилась до 250 и более — вернее, менее (улыбается).
— Вес при этом изменился?
— Нет, вес не изменился, и я вам даже больше скажу: мы и дальше будем снижать стоимость блюд — в этом отношении у нас очень длинная стратегия.
— Алексей, за счёт чего вы сумели снизить цены?
— Дело в том, что до кризиса наш бизнес был очень хорошо отлажен для размеренной спокойной жизни: многие вещи у нас были отданы на аутсорсинг, мы покупали много полуфабрикатов, прежде всего соусов, и так далее. А антикризисная модель управления бизнесом очень сильно отличается от модели управления в спокойное время. Поэтому мы, прежде всего, забрали то, что было отдано на аутсорсинг, взяв эту работу на себя и таким образом сократив расходы. Возможно, мы бы не поторопились это сделать, если бы ещё в январе наши поставщики-подрядчики не стали представлять нам цены на свои продукты и услуги почему-то в долларах.
— То есть фактически они сами побудили вас предпринимать какие-то новые шаги…
— Да, и на самом деле мы им теперь благодарны за столь необдуманный для них подход, поскольку оказалось, что фактически со всей работой мы можем справиться и сами. Безусловно, это, с одной стороны, потребовало от нас инвестиций, с другой — мы нашли возможности, чтобы всё это осуществить и впоследствии сэкономить. Но здесь надо понимать ещё один важный момент: мы принципиально пошли на то, чтобы увеличить фудкост.
«Наша длинная стратегия в целом была достаточно рискованной, так как мы изначально допускали, что можем уйти в минус. И хотя в длинной перспективе экономика должна была, несомненно, улучшиться, в короткой перспективе нашей задачей стало перетерпеть снижение финансовых показателей».
Конечно, мы понимали, что если мы снижаем цены, увеличивая доступность, то к нам физически сможет прийти большее количество людей, которые не откажутся от вока за двести рублей — но отказались бы от трехсотрублёвого вока. Но понимали и другое — то, что сразу этой выручки мы не увидим. Поэтому наша длинная стратегия в целом была достаточно рискованной, так как мы изначально допускали, что можем уйти в минус. И хотя в длинной перспективе это решение должно было помочь исправить экономику, в короткой перспективе нашей задачей стало перетерпеть снижение финансовых показателей.
«Мы, прежде всего, забрали то, что было отдано на аутсорсинг, взяв эту работу на себя и таким образом сократив расходы. Это, с одной стороны, потребовало инвестиций, с другой — мы нашли возможности».
