Зарубежные спикеры

Ian Ayre

Ian Ayre, Иэн Эйр, управляющий директор ФК «Ливерпуль»

«Я благодарен бизнес-школе RMA за возможность выступить перед студентами спортивного факультета. Желаю вам плодотворного обучения. И надеюсь, что в вашей учебе и дальнейшей карьере вы добьетесь таких же успехов, каких "Ливерпуль" добивается на футбольном поле. »

8 ноября на стадионе «Локомотив», в тот день принимавшем матч Лиги Европы между «Анжи» и «Ливерпулем», прошла лекция управляющего директора английского клуба Иэна Эйра для студентов и слушателей программ «Менеджмент в спортивной индустрии» и «Менеджмент в игровых видах спорта» бизнес–школы RMA. Известный футбольный топ-менеджер подробно рассказал о работе, проделанной им и его командой за последние шесть лет, и ответил на возникшие у аудитории вопросы.

Мистер Эйр, вы пришли в клуб в 2006 году. Оглядываясь назад, можете ли вы сейчас оценить происшедшие изменения, сказать, чем тот «Ливерпуль» отличается от нынешнего именно в бизнес-плане?

Когда я пришел в клуб, главной задачей, которую ставили передо мной владельцы, было развитие тех коммерческих направлений, которые позволили бы «Ливерпулю» систематически зарабатывать солидные деньги. Эти заработки, в свою очередь, планировалось направить на достижение результатов, прежде всего спортивных, с тем, чтобы «Ливерпуль» со временем вернулся в число европейских топ-клубов.

Надо сказать, что мое первое впечатление от того, как тогда в клубе велись дела, было не самым приятным. Даже больше скажу: это было до боли унылое зрелище. В том смысле, что все сотрудники работали, что называется, по накатанной, ни о каких новых методах, новых технологиях и слышать не хотели: да что говорить, они их откровенно игнорировали, отвергали.

Что вы сделали для того, чтобы изменить это положение?

Я начал с того, что выстроил структуру, вычленил важнейшие с коммерческой точки зрения направления деятельности клуба и назначил ответственных за каждое из них. Всего получилось пять направлений: работа со спонсорами, работа с болельщиками, билетные программы, мерчендайзинг и, наконец, PR и работа с media. По всем этим направлениям мы стали работать иначе, чем работали прежде, все они претерпели серьезные изменения.

Какие? Как , например, изменился подход к работе со спонсорами?

Он изменился кардинально. Ведь раньше мы годами предлагали спонсорам одно и то же, без особого разбора. Мы просто писали: за такие –то деньги вы получите столько –то рекламы, столько –то мест в вип –ложах, и так далее. Вы принимаете наши условия? Если да, хорошо. Если нет, других мы не предложим. А теперь мы, прежде чем предложить спонсору контракт, всегда интересуемся, чего ждет от этого контракта он сам? И, исходя именно из его нужд и пожеланий, формируем конкретный спонсорский пакет.

Я думаю, именно благодаря таким изменениям в подходах, спонсорство стало приносить нам гораздо больший доход, чем прежде. Шесть лет назад у нас было всего три глобальных спонсора, теперь их тринадцать. В 2012 году мы зарабатывали на спонсорстве 20 миллионов фунтов в год, а теперь – шестьдесят: и это речь идет лишь о тех деньгах, которые достаются непосредственно «Ливерпулю». А еще ежегодно каждый спонсор тратит миллионы фунтов на активацию своего пакета и донесение до своей целевой аудитории информации о своем сотрудничестве с «Ливерпулем».

А по каким вообще критериям происходит выбор спонсоров?

Всегда ли они делается в пользу тех, кто способен заплатить больше? Не всегда. Финансовая составляющая очень важна, конечно. Но необходимо учитывать и стратегические, и имиджевые моменты. Скажем, на протяжение очень многих лет мы были связаны контрактом с Carlsberg, эта пивная марка была титульным спонсором клуба. Однако два года назад мы отказались от сотрудничества с ней в том числе и потому, что решили, что бренд «Ливерпуля» не должен больше ассоциироваться с алкоголем.

Или другой пример: когда мы вели переговоры с нынешним титульным спонсором, банком Standard Chartered, параллельно нам предлагала сотрудничество одна крупная букмекерская контора. Они были готовы платить на 5 миллионов фунтов в год больше, чем банкиры, и заключить соглашение на более длительный срок. Однако мы, подумав, рассудили, что нам важнее ассоциироваться с учреждением более респектабельным, а таковым, безусловно, является банк.

К тому же, мы учли, что до 80 процентов клиентов Standard Chartered проживают в азиатских странах, а для нас азиатское направление чрезвычайно важно. В Китае, Сингапуре, других государствах региона у нас огромное количество болельщиков. Во время последнего коммерческого турне «Ливерпуля» по Азии, на одну из игр пришло 80 тысяч человек, а чистая прибыль от той поездки составила 3 миллиона фунтов.