Зарубежные спикеры

Безусловно, ресторанный бизнес в каждой стране мира имеет свою специфику, связанную с культурными, ментальными и гастрономическими традициями, но если перед вами профессионал, за плечами которого большой практический и научный опыт в области стратегического управления и развития ресторанных проектов, то найти темы для профессионального общения оказывается совсем не сложно. Именно такой человек – декан Школы администрирования в индустрии гостеприимства при Бостонском университете Кристофер Мюллер (Christopher Muller) – выступил на прошлой неделе перед слушателями и выпускниками факультета «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии» RMA и обсудил с ними вопросы маркетинга, конкуренции и жизненного цикла индивидуальных и сетевых ресторанных проектов.

О спикере: Академическая карьера Кристофера Мюллера началась в Корнелльском университете (штат Нью-Йорк, США), затем продолжилась в Университете Центральной Флориды (Орландо) и, наконец, в Бостонском университете, где он в настоящий момент руководит Школой администрирования в индустрии гостеприимства, одной из ведущих образовательных программ в сфере ресторанного и гостиничного менеджмента в США.

Кристофер Мюллер – признанный эксперт и бизнес-тренер в области управления сетевыми ресторанными концепциями. В сферу его научных интересов входят корпоративный менеджмент, рост и развитие сетевых проектов, обучение топ-менеджмента ресторанных сетей. По этой тематике он выступает с тренингами и мастер-классами по всему миру, в том числе в Германии, Великобритании, России, Италии, Сингапуре, Гонконге, Корее, Австралии, Мексике.

Кристофер Мюллер имеет обширный практический опыт в индустрии гостеприимства. Он владел и управлял ресторанами и небольшими отелями в Новой Англии, был одним из основателей ресторанной компании Za-Bistro! Restaurant Holdings (Орландо), работал в виноторговой индустрии, консультировал локальные, национальные и международные ресторанные компании, а также выступал профессиональным экспертом в судебных разбирательствах по различных аспектам ресторанной деятельности. Кристофер Мюллер – один из основателей European Foodservice Summit, крупнейшей ресторанной конференции Европы, которая ежегодно проходит в Цюрихе. Автор множества научных и деловых публикаций по ресторанной тематике.

Свою лекцию для слушателей RMA Кристофер Мюллер начал с простого, на первый взгляд, вопроса: «Что такое ресторан?». Выслушав варианты аудитории, он предложил свой: «Ресторан – это любое место, где гостям за деньги подают еду и напитки. Как видите, это очень широкое понятие, которое объединяет любые заведения от самых маленьких фаст-фудов до люксовых банкетных залов.Мне кажется, что ресторан – это одновременно самый легкий и самый тяжелый бизнес. Легкий, так как от нас всего лишь требуется делать людей счастливыми. Тяжелыйже потому, что не так-то просто найти концепцию, которая сделает счастливыми самых разных людей».

Разобравшись с базовыми понятиями, Кристофер Мюллер перешел непосредственно к технологиям, теории и практике ресторанного бизнеса.

«Согласитесь, что мы работаем не в самом высокотехнологичном бизнесе. Но что в этом случае называть технологиями? Все, что мы используем в нашем бизнесе, можно разделить на две категории: инструменты (hardware) и техники (software). К первой относятся машины, оборудование, посуда, продукты, то есть все, что есть в любом ресторане – на протяжении сотни лет мы используем одни и те же продукты, одно и то же оборудование, которое со временем становится чуть более современным и т.д. А то, что делает ваш ресторан по-настоящему уникальным – это software, то есть организация пространства и обслуживания, технологии приготовления и пр. Поэтому, технологии – самое важное в вашей стратегии ресторана».

Объяснить свою теорию спикер решил на простом примере, предложив варианты трансформации стандартной схемы обслуживания в ресторане. «Существуют три ступени – заказ, ожидание блюда и оплата. Номежду ними может быть множество маленьких шагов, которые выбираете вы. Ведь именно вам решать, будете ли вы, как хозяева ресторана, встречать своих гостей, как часто к ним будет подходить официант и т.д. Кроме того вы вольны сами создать дополнительный шаг взаимодействия с гостями, к примеру, за счет системы резервирования, которая, по сути, дает возможность гостю купить на определенное время пространство в вашем заведении. Если же вы работаете в сегменте фаст-фуда, в зависимости от концепции вы можете менять местами шаги оплаты и ожидания заказа, что сделает вашу работу более эффективной и будет значительно экономить время ваших гостей».

В продолжении Кристофер Мюллер подробнее остановился на трех системах организации процесса обслуживания гостей в заведениях фаст-фуд и fastcasual, которые он изобразил в виде схем:

Первая система подходит для фаст-фудов с серийным производством, подающих уже готовые продукты (McDonalds). Ее использование позволяет сократить продолжительность обслуживания.

Вторая – подходит для концепций, позволяющих гостям самим решать, какие ингредиенты они хотят видеть в своем блюде. В этом случае, система организации обслуживания позволяет доготавливать блюдо непосредственно на глазах у гостя.

И, наконец, третья, самая затратная по времени концепция, предусматривает, что блюдо готовиться непосредственно для каждого клиента, а оплата происходит до того, как гость получил готовый заказ.

Еще одна важная тема, которой коснулся Кристофер Мюллер в рамках своей лекции – определение ценности (value) ресторана в глазах гостейи поиск возможных конкурентных преимуществ заведения.

В его понимании краеугольными камнями определения ценности ресторана являются три фактора: стоимость еды, качество сервиса и еды и время, которое гость готов потратить на то, чтобы получить то, что хочет.

«При создании ресторана, – считает Кристофер Мюллер, – в первую очередь нужно ориентироваться на то, что ожидают гости от вашей системы. Если для гостя важен хороший сервис, вкусная еда или быстрое обслуживание, он будет за это платить».

Итоговая формула вычисления ценности ресторана складывается из соотношения трех переменных, где качество (еды, обслуживания и т.д.) умножается на размер порций и делится на цену.

«Любая из этих трех переменных может стать вашим конкурентным преимуществом. Так, чтобы выделиться среди конкурентов вы можете повысить качество блюд и сервиса или снизить цены. Помимо них есть еще один важный конкурентный механизм – это маркетинг».

По данным исследования NPD Group за 2012 год, была выявлена тенденция роста популярности сетевых ресторанных проектов. К примеру, в Великобритании и в России количество тех, кто посещает сетевые рестораны, достигло 58%.

«Возникает вопрос: почему люди выбирают именно сетевые проекты?В первую очередь потому, что сеть – это бренд с определенной репутацией. Ресторан в этом случае воспринимается как любая брендовая вещь, будь то автомобиль или одежда. Если человек знаком с брендом, ему проще принять решение. Для нас с вами это значит, что при открытии ресторана нужно уделять особое внимание узнаваемости бренда.

Таким образом, есть несколько способов привлечь посетителей и выделиться среди конкурентов. Можно снизить цену, что, скорее всего,отразится на качестве еды или обслуживания в вашем ресторане. Можно повысить качество, пригласив известного шеф-повара, что, скорее всего,скажется на ваших ценах и т.д. Можно ничего не менять и заняться продвижением своего бренда. И если ваш бренд станет узнаваемым, то вы сможете повышать цену или, к примеру, понизить качество еды или сервиса, что конечно, не очень этично, но люди все равно будут к вам ходить».

В завершении занятия Кристофер Мюллер поговорил о жизненном цикле ресторанных проектов.

«Первый ресторанный бум в США случился после Второй мировой войны, когда практически одновременно появилось множество заведений, которые по большей части являлись семейными бизнесами. Они быстро снискали популярность и их жизненный цикл мог длиться несколько десятилетий. Проблемы возникли тогда, когда начал меняться рынок, и рядом с этими ресторанами стали появляться McDonalds и другие конкурентные заведения. По сути, жизненный цикл таких заведений совпадал с жизненным циклом их владельцев, не желавших меняться и продолжавших верить в то, что люди будут по привычке ходить к ним. Такие времена прошли, и, к сожалению, большая часть этих ресторанов уже не существует. Сейчас ресторанный бизнес меняется слишком стремительно, а жизненный цикл заведения составляет менее 5 лет».

Схематически, жизненный цикл ресторана Кристофер Мюллер изобразил следующим образом:

«Когда вы только открываете ресторан, о вас еще никто ничего не знает. Обычно на этом этапе работает любая реклама, способная рассказать людям о вас. Само собой разумеется, что у вас должен быть креативный и оригинальный продукт, который не оставить первых гостей равнодушными и убедит их вернуться, прихватив с собой пару-тройку друзей. Что касается цен, то они могут быть немного завышенными.

Второй этап жизненного цикла ресторана обычно знаменуется активным ростом, когда его продажи начинаю резко ползти вверх. На этом этапе происходит рационализация цен и продуктов в соответствие с требованиями рынка и ожиданиями гостей.

На пике своего развития, в период так называемого «взросления», ресторан сталкивается с давлением конкурентов, а рост его продаж замедляется. На этом этапе важно модифицировать цены, используя их проактивно, а также запустить рекламу, основная цель которой будет состоять в том, чтобы напомнить гостям, почему им нравится ваш ресторан.

За «зрелостью» обычно следует упадок, когда окончательно замедляется рост и падают продажи ресторана. Это сигнал к тому, чтобы начинать новый жизненный цикл.

И, наконец, «перерождение» ресторана обычно связано со значительными изменениями в дизайне, меню, стратегии или позиционировании заведения. Цены снова увеличиваются, а реклама ориентирована на то, чтобы убедить клиента, что приходя к вам он получит новый уникальный опыт».