В субботу, 8 июля, в клубе — ресторане Ribambelle In The City (Ленинградское шоссе, дом 16 «а», строение 4, 4-й этаж) пройдет занятие, которое для студентов группы «Р-36» факультета «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии» проведет операционный директор сети Юлия Покачайло. Тема: «Концепция семейного клуба-ресторана на примере Ribambelle». Начало в 11.00. При подготовке к занятию рекомендуем ознакомиться с интервью директора сети Ribambelle по развитию, выпускника бизнес-школы RMA Антона Поташникова, которое он дал нашему сайту в августе 2015 года.

«Мы намерены вывести нашу франшизу на мировой уровень»

Получив предложение занять должность управляющего рестораном-клубом Ribambelle на Проспекте Мира сразу по окончании обучения на факультете «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии», Антон Поташников спустя восемь месяцев пошел на повышение. Сейчас он работает директором по развитию сети и занимается ее продвижением в российские регионы, ближнее и дальнее зарубежье. Подробности — в интервью, которое Антон дал сайту бизнес-школы RMA.

Антон, расскажите, с чего для вас начинался путь в ресторанный бизнес? Я так понимаю, что изначально вы собирались чем-то другим в жизни заниматься?

Да, изначально другим. История, вообще говоря, довольно обычная. Я учился в РХТУ имени Менделеева, и, как многие студенты, подрабатывал официантом — в кафе, в ресторанах. Поначалу это были места не самые, скажем так, фешенебельные, но потом, на 3-м курсе, я устроился в клуб «Династия»: это на Рублевке было довольно популярное и статусное место, и вот там я задержался на четыре года. Тоже работал официантом, потом барменом, менеджером, шеф-сомелье, а последняя моя позиция там была —заместитель управляющего.

В общем, в «Династии» у меня все складывалось неплохо, там у меня появилась уже уверенность в том, что именно в этой области я хотел бы и дальше работать, но в 2009 году клуб закрылся. Тогда говорили, что на реконструкцию, но, насколько мне известно, он с тех пор так заново и не заработал. Так что продолжал я уже в других местах — был заместителем управляющего в «Подмосковных вечерах», потом управляющим в другом небольшом клубе ... Но в целом меня это все не очень устраивало, уровень там был не тот, какого мне уже тогда хотелось бы... А рассчитывать на то, чтобы придти на позицию управляющего в какое-то место более высококлассное я тогда не мог — не было ни опыта соответствующего, ни связей, которые могли бы этому поспособствовать. Ну и, в общем, когда я это окончательно понял, это 2013 год был, я решил пойти учится в RMA. За этим, откровенно говоря, и шел сюда — за знаниями и за деловыми контактами.

А как вы о нас узнали?

Знакомые посоветовали. И родственники. Тетка моя — она с вашим факультетом «Менеджмент в музыкальном бизнесе и индустрии развлечений» каким-то образом сотрудничала, поэтому представление о бизнес-школе имела неплохое. И вот в 2013 году я к вам и поступил.

То, что в итоге вы оказались в «Рибамбель» это следствие этого решения? Это то самое знакомство, за которым вы шли в RMA?

Скажем так: это контакт, который я действительно получил во время обучения в RMA и благодаря RMA. У меня тогда сложилась предварительная договоренность с учредителями этого заведения о том, что, когда я учиться закончу, они мне предложат работу. Они ждали, конечно, моего диплома, хотели посмотреть, что я там напишу... Так что нельзя сказать, что все дело просто в знакомстве, это предложение еще заслужить нужно было...

А тема диплома у вас какая была?

Звучала она так: «Разработка системы мероприятий по улучшению деятельности предприятия ООО «Сервис Питание». Я эту тему раскрывал на основе личного практического опыта: пока в RMA учился, параллельно работал в сети корпоративных столовых — всего их было три, и за год я, скажу не хвастаясь, по продажам их вывел на очень приличный уровень. Ну, и в итоге мой диплом признали одним из лучших, и приглашение от «Рибамбель», как мы с ними и договаривались, я получил. Вообще-то у меня к концу обучения их даже два было, второе — от «Изя Гриль», но выбрал я в конце концов именно «Рибамбель».

Почему?

Потому, что интересно. Необычно. Это же, как вы знаете, не просто ресторан, а именно ресторан-клуб с детскими развлечениями, пятьдесят на пятьдесят. Концепция очень удачная, не зря они за нее в 2013 году получили «Серебряную ветвь» от Palm Awards Leader Club. То есть в российском-то отборе они вообще «золото» взяли, а в Европе в том году стали вторыми. Это очень был крупный успех. Ни одна российская ресторанная концепция такого признания на западе не получала.

На какую должность вы в «Рибамбель» пришли?

Я начал здесь работать с 1 мая 2014 года. Тогда как раз готовился к запуску второй московский «Рибамбель» — рядом с Ботаническим садом МГУ на Проспекте Мира, и вот там я получил должность управляющего. А в начале 2015 года, когда он запустился на полную, когда нормально заработали оба этажа, мне предложили повышение — я стал директором по развитию уже всей компании.

Что конкретно входит в ваши обязанности?

И как вы видите это развитие? На данный момент в Москве работают два «Рибамбель» — самый первый, который в 2013 году был открыт на Кутузовском, в галерее «Времена Года», и второй, про который я только что говорил — на Проспекте мира. В планах у нас — довольно масштабное расширение, мы намереваемся в ближайшие пять лет открыть 10 заведений. Конечно, думаем в первую очередь о городах — миллионниках: так, чтобы в итоге по прошествии этих пяти лет в Москве было в общей сложности 3-4 «Рибамбель», один, может быть, два — в Питере, ну и в некоторых других городах тоже — по одному. Также мы всерьез намерены вывести франчайзинговое предложение на мировой уровень: Сигнгапур, Эмираты, Лондон...

То есть, как вы уже поняли, открывать новые точки мы планируем как самостоятельно, так и по франшизе, соответственно одной из моих обязанностей, как директора по развитию, является подготовка франчайзингового пакета. Плюс все переговоры по новым проектам, плюс контроль за открытием точек, и плюс еще продажи детских игровых домиков.

Что за домики такие?

Можно сказать, это наша фишка. Специальные домики, которые производит американская компания Lilliput Play House: мы в России являемся их официальными партнерами и дистрибуторами. Это такие небольшие сооружения, площадь в среднем два с половиной на два метра: сделаны они исключительно из экологически чистых материалов. Есть домики для помещений, есть такие, которые можно устанавливать под открытым небом. Ну, и в общем, в них действительно интересно детям играть, потому что они имитируют обстановку и оборудование различных «взрослых» учреждений и предприятий — например, салона красоты. Или пожарной станции. Или магазина. Или есть еще домик, который имитирует кухню, на которой стоит рояль. Такими домиками оборудованы все клубы «Рибамбель» и бывает, что родители интересуются, нельзя ли такой купить? Можно. Пожалуйста.

Почем?

Средняя цена одного домика — миллион рублей.

Вернемся к программе развития. Ближайшие открытия новых точек вы где планируете?

У нас сейчас в ближайших планах — укрупнение московского «Рибамбель» на Кутузовском. Там сейчас представлены развлечения для детей в возрасте до 8 лет, а мы хотим эти возрастные рамки расширить до 14-ти. Потом — Сочи. Я туда уже несколько раз съездил, все необходимые переговоры провел. Думаю, к следующему зимнему сезону мы там откроемся. Это я говорю о проектах, которые мы планируем запускать самостоятельно. А если говорить о франшизах, то первая реальная франшиза, я думаю, у нас появится не в России, а в Казахстане. В Алма-Ате. Там, как показывает анализ, рынок нам благоприятствует, есть большой спрос на заведения типа «Рибамбель», а самих заведений практически нет.

Каковы условия, предлагаемые вами потенциальным франчайзи?

Эти условия были скорректированы с учетом кризиса. Паушальный взнос сократился с 75 тысяч до 48 тысяч евро, то есть в рублевом эквиваленте изменений практически не претерпел. Роялти — три процента с оборота. Плюс еще один процент, по условиям договора, франчайзи должны тратить на маркетинг. Минимальный срок действия франшизы — пять лет.

А сколько денег франчайзи придется вложить непосредственно в открытие?

Затраты на строительство, конечно, отличаются, в зависимости от региона в том числе. Но в среднем открыть «Рибамбель» площадью 400 квадратных метров — это наш минимум — стоит 19 миллионов рублей. Заведение с площадью вдвое большей обойдется примерно в 39 миллионов.

Что получают ваши франчайзи? Какие обязательства, кроме финансовых, перед вами имеют, и как вы их контролируете?

Они получают всю нашу документацию, получают подробное описание меню и все технологические карты, они получают описания всех бизнес-процессов, бренд-бук, стандарты по набору и обучению персонала, организации и проведению мастер-классов для детей, и так далее. Если говорить об их обязательствах перед «Рибамбель», то в нашем стандартном договоре прописано, что франчайзи обязаны согласовывать с нами назначение и увольнение ключевых сотрудников — управляющего, к примеру.

Потом — франчайзи не имеют права самостоятельно изменять в меню больше, чем 30 процентов позиций. Они не могут уменьшать порции, произвольно сокращать штат — вы же понимаете, что если у вас вместо восьми официантов в смену будут работать, условно говоря, трое, это немедленно скажется на общем уровне сервиса. Что касается контроля, то он осуществляется разными способами. В частности, по программе Mistery Guest. Ну, и просто посредством онлайн-видеонаблюдения: обязательная установка камер тоже является пунктом франчайзингового договора.

Вы упомянули о том, что кризис заставил вас скорректировать размеры паушального взноса. Каким-то еще образом он на вас повлиял?

Он несколько повлиял на наше меню. Разумеется, у нас больше нет иностранных сыров. Нам пришлось заменить некоторые рыбные позиции: условно говоря, там, где раньше был сибас, теперь присутствует палтус. Большинство наших гостей отнеслись к этому с пониманием, хотя, конечно, были и такие, кто высказывал свое недовольство. Если говорить об общем уровне качества — как еды, так и сервиса, думаю, мы не снизили его ни на миллиметр. А вот что действительно немного понизилось, так это средний чек — как раз за счет импортозамещения.

Каков он, кстати?

На Проспекте Мира — 1300 рублей, на Кутузовском — 1700. Такой разброс объясняется прежде всего разницей в ценах на посещение детского игрового городка. На Кутузовском, где гости традиционно более финансово состоятельные, это стоит вдвое дороже, чем на Проспекте Мира.

В принципе какого-то сокращения количества гостей вы в последнее время не наблюдаете?

Заметного — точно нет. Понятно, что в будни народу к нам приходит меньше, чем в выходные, но в рабочие дни мы делаем выручку еще и за счет бизнес-ланчей — 130-140 человек в день у нас обедают. А в выходные статистика летнего периода, традиционного времени спада, такова: 350 гостей в день в Ботаническом переулке, и 150— во «Временах Года» на Кутузовском. В месяц в обоих точках — примерно 14 тысяч гостей.

В заключение хочу спросить вас об RMA. Вы уже сказали, что шли сюда за деловыми контактами и эти контакты получили. А как оцените собственно учебный процесс?

Высоко оценю. Если кого-то из преподавателей выделять, то прежде всего назову Анну Андреевну Куджиашвили. Очень сильно она финансовый менеджмент дает. Для меня эта тема раньше была — темный лес. А сейчас я в любой финасовой истории легко разбираюсь. Ну, и кроме того, конечно, да — связи, контакты, знакомства. Думаю, если бы не RMA, я бы в том месте, в котором сейчас работаю, мог бы и не оказаться. Ну, или если бы оказался, то не так быстро. Года через три-четыре, не раньше.

Петр БРАНТОВ

Бонус: основатели «Рибамбель» Ойгуль Мусаханова и Юлия Федоришина в эфире радио «Финам ФМ»