Новости
27 января 2012

Скрытые резервы

Журнал «Food Service» опубликовал экспертное мнение основателя и генерального директора компании RMS Томаса Джона Келли, который является консультантом международного гостиничного и ресторанного бизнеса и признанным мировым экспертом в области ценообразования. Томас вместе с Ольгой Бурловой, генеральным представителем компании RMS в России, подготовили статью о том, как грамотное ценообразование и работа с меню могут повысить рентабельность ресторана. Предлагаем вашему вниманию этот материал.

Думая о рестораторе, мы представляем себе человека, полного страсти к своему делу. Однако увлеченность сама по себе не является залогом хороших финансовых показателей. Долгое время было принято считать, что оптимизация доходов ресторана достигается за счет максимального заполнения зала и быстрого обслуживания при условии, что все прочие аспекты: работа кухни, персонал и, конечно же, само меню – находятся на должном уровне. Однако традиционный показатель выручки с посадочного места несовершенен, так как не учитывает изменение спроса в зависимости от времени суток и дня недели. Показатель выручки с посадочного места в час позволил учесть фактор времени в ресторанном бизнесе, создавая условия для цено-образования на основе потребительского спроса, этого недостающего звена в оптимизации доходов.

Цена является эффективным инструментом для повышения рентабельности. Иногда 1%-ное повышение цен в меню может на 15–20% увеличить чистую прибыль отдельного ресторана или всей сети. Но повышение цен само по себе не приведет к желаемому результату. Ключевым является сохранение баланса в уравнении выгодного предложения:


Один из новаторских подходов к ценообразованию в индустрии гостеприимства был разработан в 1994 г. компанией RMS. Основатели компании верили, что за счет продолжительного анализа данных о продажах торговой точки, запечатленных в базах POS (кассовых аппаратах), можно определить ту максимальную цену на каждое из наименований продукции, которую потребители готовы платить, что в свою очередь оптимизирует доход ресторанной сети в долгосрочной перспективе. Такой подход позволяет определять постоянно смещающуюся точку ценового оптимума с учетом предпочтений клиентов, их покупательской способности и давления со стороны конкурентов без ущерба для отношения к ресторану со стороны посетителей, которые захотят туда вернуться (если цена на любимое блюдо повысится на 2–3%, гости попросту этого не заметят).

Обоснованная стратегия ценообразования подразумевает учет целого ряда факторов, таких как местоположение ресторана, социально-демографический портрет его гостей и многое другое. Например, Москва и Санкт-Петербург – совершенно разные рынки; заведение на оживленном перекрестке в центре города обладает значительно большим потенциалом в плане повышения цен, чем аналогичный ресторан в жилом районе. Расположение ресторана и демографические характеристики его аудитории определяют уровень чувствительности потребителей к изменению цен, измеренный по отношению к валовой прибыли и посещаемости. Отслеживание этих двух показателей позволяет выявить изменения в поведении клиентов еще до того, как они отразятся на посещаемости (общее правило здесь гласит: «клиенты уменьшают обороты, а затем и совсем выбывают из оборота»). В среднем, чтобы правильно измерить реакцию клиентов на изменение цен, нужно отследить три покупательских цикла. Под покупательским циклом понимается посещение ресторана в определенный срок. Цикл может быть разным для разных сегментов. Так, в fine dining он составляет несколько месяцев. QSR имеет более короткий цикл: один и тот же клиент может посещать предприятие быстрого обслуживания несколько раз в неделю.

На уровне отдельных наименований продукции соотношение между их популярностью и прибыльностью (на базе SWOT-анализа: сильные стороны, слабые стороны, возможности и трудности) в меню в целом и в пределах отдельной категории позволяет определить, цену на какие блюда имеет смысл повысить, какие позиции должны быть оставлены в меню, а какие удалены совсем.

Рассмотрим пример инжиниринга меню в категории «напитки» (схема 1). По вертикали указана популярность отдельных наименований продукции по отношению к среднему уровню категории, а по горизонтали – маржа каждого наименования по отношению к средней для категории «напитки». Допустим, что шоколадное молоко (товар B) не пользуется достаточным спросом и имеет маржу значительно ниже среднего уровня категории. Это блюдо занимает место в меню и при этом отвлекает внимание клиентов от более прибыльных напитков. Следовательно, стоит рассмотреть возможность исключения его из меню.

Часто рестораторы спрашивают: «Что делать, если несколько постоянных клиентов приходят в ресторан ради конкретного блюда, которое является трудоемким и/или не очень прибыльным? Стоит ли держать его в меню?» Хороший вопрос! Рассмотрим пример: основное блюдо грибное ризотто (товар типа B) популярно только среди небольшой группы клиентов, которые приходят в ресторан ради этого блюда. Тем не менее, не нужно тратить драгоценное место в меню на горстку клиентов. Лучше иметь на кухне необходимые ингредиенты для этого блюда и предоставлять его гостям только по специальному заказу. Такое решение оставит посетителей, приходящих ради этого блюда, довольными, а остальные смогут выбрать из более прибыльных блюд. Результат: посещаемость не пострадала, доходы оптимизированы.

Важно отслеживать спрос на каждое наименование, а также понимать, как повышение его цены изменит спрос на него и остальные позиции меню. В частности, отдадут ли клиенты предпочтение другим блюдам? Что, если повышение цен изменит общее ценовое восприятие ресторана, и постоянные гости станут ходить реже?

В случае если спрос на блюдо А очень чувствителен к изменению цены, его продажи в результате повышения цены могут снизиться, так как гости будут выбирать другие наименования меню (схема 2). В нашем примере, зная спрос на каждую позицию меню, а также соотношение межтоварного обмена (рост популярности других блюд в связи с повышением цены на блюдо А), видим, что вместо блюда А потребители отдают предпочтение более прибыльным наименованиям С и D.

Это соотношение может быть различным для разных ресторанных сегментов и форматов. Рассмотрим пример двух ресторанов одной сети, где ресторан А расположен в аэропорту, а ресторан В – рядом с университетом. Обсуждается вопрос увеличения цены на сэндвич с курицей (товар А). В аэропорту уровень чувствительности спроса на этот сэндвич определен как «нечувствителен», т.е. обдуманное повышение цены на это блюдо не приведет к изменению спроса на него. Тот же сэндвич, продаваемый в ресторане В (университет), имеет «повышенный уровень чувствительности спроса», т.е. повышение цены приведет к уменьшению спроса. Несмотря на столь разные значения чувствительности спроса, сэндвич с курицей имеет соотношение межтоварного обмена с двумя более маржинальными блюдами (товар C – сэндвич с курицей гриль и грибами и товар D – стейк-сэндвич), следовательно, увеличение цены на блюдо A возможно в обоих ресторанах. Если бы товар А, продаваемый в университете, имел межтоварное соотношение с менее прибыльными блюдами меню, такими как сэндвич с сыром (товар В), оптимальной была бы стратегия поддержания существующей цены на сэндвич с курицей.

Хорошей стартовой точкой на пути к повышению прибыли ресторана является оптимизация меню. Ниже описаны несложные, но эффективные шаги, которые любой ресторатор может предпринять без существенных затрат.

1. Хорошо информируйте клиента. Правильно составленное меню – отличный способ увлечь гостей и помочь им принять решения, которые повысят вашу прибыль. Изучая меню, гости выбирают основное блюдо в зависимости, хотя бы отчасти, от цен на другие позиции.

Меню – это паспорт ресторана, однако часто оно бывает составлено неряшливо. Больше блюд не всегда лучше, наоборот, слишком широкий ассортимент может затруднить выбор и вызвать у клиента досаду. Вот несколько простых правил для более приветливого и более прибыльного меню.

  • Выделяйте отдельные категории, которые позволят упростить процесс заказа. В зависимости от количества страниц в меню расположение наименований может быть упорядочено с учетом движения глаз читающего. Так, в одностраничном меню (схема 3) в секции 1 обычно указывают основные блюда, в секции 2 – закуски, в секции 3 – десерты, соблюдая естественную последовательность изучения меню. Оптимизация одностраничных меню может достигаться за счет привлечения внимания гостей к наиболее прибыльным блюдам путем их выделения цветом, полужирным начертанием или иным способом.

    В двухстраничном меню (схема 4) правильное расположение категорий акцентирует внимание покупателей на наиболее маржинальных позициях. Например, более прибыльные основные блюда имеет смысл располагать в секции 1, куда в первую очередь падает взгляд гостя, а не в секции 4.


  • Разместите более маржинальные позиции в верхней и нижней части каждой категории. Желательно, однако, чтобы эти блюда были не самыми дорогими и не самыми дешевыми в категории. Клиенты ищут структуру: если они замечают, что блюда перечислены в порядке возрастания или убывания цены, то будут настроены соответствующим образом.

  • Сделайте обозначение цены менее заметным. Например, выстраивание цен в столбик по правому краю страницы излишне привлекает к ним внимание гостей, позволяет легко сканировать и сравнивать цены. Указание цены сразу же после описания блюда тем же шрифтом, что и предыдущий текст, сделает эту информацию менее приметной.

  • Подчеркивайте интересные ингредиенты – например, авокадо, спаржу, хамон, козий сыр. Люди готовы платить за продукты хорошего качества. Высококачественные и/или редкие ингредиенты оправдывают вашу ценовую политику в глазах клиента.

  • Предложите гостям фирменные блюда и привлеките их внимание к этому факту, выделяя их цветом, шрифтом или другими графическими элементами.

  • Используйте фотографии в меню для привлечения внимания к определенным блюдам. В последнее время нарастающей популярностью пользуется меню на iPad. Такое меню быстро корректируется, к тому же каждое блюдо можно снабдить фотографией, что практически невозможно в бумажном меню, если, конечно, вы не хотите превратить его в многостраничный том.

  • Вводите сезонные позиции или блюда, которые доступны ограниченный период времени. Факт ограниченности предложения призывает потребителей попробовать эти блюда.

  • Рассмотрите возможность объединить два или несколько блюд по цене, которая будет меньше, чем сумма их индивидуальных цен (например, куриный сэндвич с напитком за меньшую цену, чем два эти наименования, купленные отдельно). Вводя такие предложения, рестораны обычно сообщают об увеличении выручки от объединенных позиций на 15–25%.

    Наименования с маржой выше среднего, которые выделены в меню, изображены на фотографии или представлены в виде временного предложения, обеспечат ресторану повышение прибыльности за счет смещения спроса от других пунктов меню.

    2. Отслеживайте динамику категорий. Необходимо понимать соотношения между долями продаж категорий меню и их долями в прибыли в сравнении с аналогичным периодом год назад. Такой анализ позволяет выявить динамику покупательского спроса и понять, как следует скорректировать меню.
  • Приведем пример, который широко обсуждался в США некоторое время назад. В одной сети ресторанов casual dining блюдо «куриные крылышки» было представлено в категории закусок, но, несмотря на это, многие гости брали его в качестве основного. В результате выросла доля продаж категории «закуски», в то время как доля основных блюд уменьшилась. Понятно, что средний уровень маржи категории закусок значительно ниже, чем у основных блюд. Выбирая куриные крылышки, клиенты перестали покупать основные блюда, что в свою очередь негативно сказалось на общей прибыльности ресторанной сети.

    3. Знайте топ-исполнителей. Чтобы определять, на какие блюда имеет смысл повышать цены в первую очередь и какие позиции объединять, важно четко знать, какие блюда приносят ресторану наибольшую прибыль. Любопытно, что на топ 25–30 наименований меню обычно приходится 60% всей прибыли. Целевое ценообразование этих блюд является наиболее эффективным. Однако агрессивный подход к изменению цен на них – верный способ разочаровать потребителя.

    4. Учитывайте время и повод посещения ресторана. Время посещения ресторана является важным фактором, так как ожидания клиентов, приходящих на завтрак, обед и ужин, могут быть очень разными. Различные спецпредложения и гибкая ценовая политика могут использоваться для привлечения гостей в то или иное время (ланчи, завтраки и т.д.).

    Выбирая ресторан, гости выбирают приемлемое сочетание цены и качества. И только от вас, дорогой ресторатор, зависит поддержание деликатного баланса в уравнении выгодного предложения, что в свою очередь позволит вам заниматься вашим любимым ресторанным делом.

    Компания Revenue Management Solutions

    Основана в 1994 г. в Тампе, США, бывшим профессором университета Корнуэлла Томасом Джоном Келли и Джорджем Райсом, создателем исследовательской панели CREST (Consumer Reports on Eating Share Trends) – «золотого стандарта» индустрии исследования рынков в ресторанном секторе. RMS предоставляет услуги по управлению доходами в индустрии гостеприимства и розничной торговле. Компанией собрана одна из крупнейших баз данных в мировой индустрии гостеприимства, располагающая более чем 300 млрд исходных записей (Microsoft® SQL). Используя регрессионные модели, RMS определяет функции эластичности продукта (рекомендуемые цены и промо-акции) и оптимальные цены для конкретного ресторана. Подобные научные разработки применяются при выработке рекомендаций по расположению новых точек и прогнозированию оптимального уровня продаж. Клиентами RMS являются такие бренды, как McDonald’s, Dairy Queen, Baskin Robbins, Au Bon Pain, Appleebee’s, Quick, Disney и др. Головной офис расположен в городе Тампа, США, открыты представительства в Париже, Сингапуре и Токио.

    Ольга Бурлова (соавтор) – генеральный представитель компании RMS в России. Родилась в 1977 г. в Самарканде. В 1999 г. получила степень бакалавра международной экономики в Университете Южной Флориды в городе Тампа, США. В 2004 г. окончила также магистратуру по экономике (специализация – эконометрика). В компании RMS с февраля 2004 г., в настоящее время отвечает за стратегическое развитие новых направлений деятельности.

  • Все новости >