Журнал «Food Service» опубликовал экспертное мнение основателя и генерального директора компании RMS Томаса Джона Келли, который является консультантом международного гостиничного и ресторанного бизнеса и признанным мировым экспертом в области ценообразования. Томас вместе с Ольгой Бурловой, генеральным представителем компании RMS в России, подготовили статью о том, как грамотное ценообразование и работа с меню могут повысить рентабельность ресторана. Предлагаем вашему вниманию этот материал.

Думая о рестораторе, мы представляем себе человека, полного страсти к своему делу. Однако увлеченность сама по себе не является залогом хороших финансовых показателей. Долгое время было принято считать, что оптимизация доходов ресторана достигается за счет максимального заполнения зала и быстрого обслуживания при условии, что все прочие аспекты: работа кухни, персонал и, конечно же, само меню – находятся на должном уровне. Однако традиционный показатель выручки с посадочного места несовершенен, так как не учитывает изменение спроса в зависимости от времени суток и дня недели. Показатель выручки с посадочного места в час позволил учесть фактор времени в ресторанном бизнесе, создавая условия для цено-образования на основе потребительского спроса, этого недостающего звена в оптимизации доходов.

Цена является эффективным инструментом для повышения рентабельности. Иногда 1%-ное повышение цен в меню может на 15–20% увеличить чистую прибыль отдельного ресторана или всей сети. Но повышение цен само по себе не приведет к желаемому результату. Ключевым является сохранение баланса в уравнении выгодного предложения:

Один из новаторских подходов к ценообразованию в индустрии гостеприимства был разработан в 1994 г. компанией RMS. Основатели компании верили, что за счет продолжительного анализа данных о продажах торговой точки, запечатленных в базах POS (кассовых аппаратах), можно определить ту максимальную цену на каждое из наименований продукции, которую потребители готовы платить, что в свою очередь оптимизирует доход ресторанной сети в долгосрочной перспективе. Такой подход позволяет определять постоянно смещающуюся точку ценового оптимума с учетом предпочтений клиентов, их покупательской способности и давления со стороны конкурентов без ущерба для отношения к ресторану со стороны посетителей, которые захотят туда вернуться (если цена на любимое блюдо повысится на 2–3%, гости попросту этого не заметят).

Обоснованная стратегия ценообразования подразумевает учет целого ряда факторов, таких как местоположение ресторана, социально-демографический портрет его гостей и многое другое. Например, Москва и Санкт-Петербург – совершенно разные рынки; заведение на оживленном перекрестке в центре города обладает значительно большим потенциалом в плане повышения цен, чем аналогичный ресторан в жилом районе. Расположение ресторана и демографические характеристики его аудитории определяют уровень чувствительности потребителей к изменению цен, измеренный по отношению к валовой прибыли и посещаемости. Отслеживание этих двух показателей позволяет выявить изменения в поведении клиентов еще до того, как они отразятся на посещаемости (общее правило здесь гласит: «клиенты уменьшают обороты, а затем и совсем выбывают из оборота»). В среднем, чтобы правильно измерить реакцию клиентов на изменение цен, нужно отследить три покупательских цикла. Под покупательским циклом понимается посещение ресторана в определенный срок. Цикл может быть разным для разных сегментов. Так, в fine dining он составляет несколько месяцев. QSR имеет более короткий цикл: один и тот же клиент может посещать предприятие быстрого обслуживания несколько раз в неделю.

На уровне отдельных наименований продукции соотношение между их популярностью и прибыльностью (на базе SWOT-анализа: сильные стороны, слабые стороны, возможности и трудности) в меню в целом и в пределах отдельной категории позволяет определить, цену на какие блюда имеет смысл повысить, какие позиции должны быть оставлены в меню, а какие удалены совсем.

Рассмотрим пример инжиниринга меню в категории «напитки» (схема 1). По вертикали указана популярность отдельных наименований продукции по отношению к среднему уровню категории, а по горизонтали – маржа каждого наименования по отношению к средней для категории «напитки». Допустим, что шоколадное молоко (товар B) не пользуется достаточным спросом и имеет маржу значительно ниже среднего уровня категории. Это блюдо занимает место в меню и при этом отвлекает внимание клиентов от более прибыльных напитков. Следовательно, стоит рассмотреть возможность исключения его из меню.

Часто рестораторы спрашивают: «Что делать, если несколько постоянных клиентов приходят в ресторан ради конкретного блюда, которое является трудоемким и/или не очень прибыльным? Стоит ли держать его в меню?» Хороший вопрос! Рассмотрим пример: основное блюдо грибное ризотто (товар типа B) популярно только среди небольшой группы клиентов, которые приходят в ресторан ради этого блюда. Тем не менее, не нужно тратить драгоценное место в меню на горстку клиентов. Лучше иметь на кухне необходимые ингредиенты для этого блюда и предоставлять его гостям только по специальному заказу. Такое решение оставит посетителей, приходящих ради этого блюда, довольными, а остальные смогут выбрать из более прибыльных блюд. Результат: посещаемость не пострадала, доходы оптимизированы.

Важно отслеживать спрос на каждое наименование, а также понимать, как повышение его цены изменит спрос на него и остальные позиции меню. В частности, отдадут ли клиенты предпочтение другим блюдам? Что, если повышение цен изменит общее ценовое восприятие ресторана, и постоянные гости станут ходить реже?

В случае если спрос на блюдо А очень чувствителен к изменению цены, его продажи в результате повышения цены могут снизиться, так как гости будут выбирать другие наименования меню (схема 2). В нашем примере, зная спрос на каждую позицию меню, а также соотношение межтоварного обмена (рост популярности других блюд в связи с повышением цены на блюдо А), видим, что вместо блюда А потребители отдают предпочтение более прибыльным наименованиям С и D.

Это соотношение может быть различным для разных ресторанных сегментов и форматов. Рассмотрим пример двух ресторанов одной сети, где ресторан А расположен в аэропорту, а ресторан В – рядом с университетом. Обсуждается вопрос увеличения цены на сэндвич с курицей (товар А). В аэропорту уровень чувствительности спроса на этот сэндвич определен как «нечувствителен», т.е. обдуманное повышение цены на это блюдо не приведет к изменению спроса на него. Тот же сэндвич, продаваемый в ресторане В (университет), имеет «повышенный уровень чувствительности спроса», т.е. повышение цены приведет к уменьшению спроса. Несмотря на столь разные значения чувствительности спроса, сэндвич с курицей имеет соотношение межтоварного обмена с двумя более маржинальными блюдами (товар C – сэндвич с курицей гриль и грибами и товар D – стейк-сэндвич), следовательно, увеличение цены на блюдо A возможно в обоих ресторанах. Если бы товар А, продаваемый в университете, имел межтоварное соотношение с менее прибыльными блюдами меню, такими как сэндвич с сыром (товар В), оптимальной была бы стратегия поддержания существующей цены на сэндвич с курицей.

Хорошей стартовой точкой на пути к повышению прибыли ресторана является оптимизация меню. Ниже описаны несложные, но эффективные шаги, которые любой ресторатор может предпринять без существенных затрат.

1. Хорошо информируйте клиента. Правильно составленное меню – отличный способ увлечь гостей и помочь им принять решения, которые повысят вашу прибыль. Изучая меню, гости выбирают основное блюдо в зависимости, хотя бы отчасти, от цен на другие позиции.

Меню – это паспорт ресторана, однако часто оно бывает составлено неряшливо. Больше блюд не всегда лучше, наоборот, слишком широкий ассортимент может затруднить выбор и вызвать у клиента досаду. Вот несколько простых правил для более приветливого и более прибыльного меню.

Выделяйте отдельные категории, которые позволят упростить процесс заказа. В зависимости от количества страниц в меню расположение наименований может быть упорядочено с учетом движения глаз читающего. Так, в одностраничном меню (схема 3) в секции 1 обычно указывают основные блюда, в секции 2 – закуски, в секции 3 – десерты, соблюдая естественную последовательность изучения меню. Оптимизация одностраничных меню может достигаться за счет привлечения внимания гостей к наиболее прибыльным блюдам путем их выделения цветом, полужирным начертанием или иным способом.

В двухстраничном меню (схема 4) правильное расположение категорий акцентирует внимание покупателей на наиболее маржинальных позициях. Например, более прибыльные основные блюда имеет смысл располагать в секции 1, куда в первую очередь падает взгляд гостя, а не в секции 4.

Разместите более маржинальные позиции в верхней и нижней части каждой категории. Желательно, однако, чтобы эти блюда были не самыми дорогими и не самыми дешевыми в категории. Клиенты ищут структуру: если они замечают, что блюда перечислены в порядке возрастания или убывания цены, то будут настроены соответствующим образом.

Сделайте обозначение цены менее заметным. Например, выстраивание цен в столбик по правому краю страницы излишне привлекает к ним внимание гостей, позволяет легко сканировать и сравнивать цены. Указание цены сразу же после описания блюда тем же шрифтом, что и предыдущий текст, сделает эту информацию менее приметной.

Подчеркивайте интересные ингредиенты – например, авокадо, спаржу, хамон, козий сыр. Люди готовы платить за продукты хорошего качества. Высококачественные и/или редкие ингредиенты оправдывают вашу ценовую политику в глазах клиента.

Предложите гостям фирменные блюда и привлеките их внимание к этому факту, выделяя их цветом, шрифтом или другими графическими элементами.

Используйте фотографии в меню для привлечения внимания к определенным блюдам. В последнее время нарастающей популярностью пользуется меню на iPad. Такое меню быстро корректируется, к тому же каждое блюдо можно снабдить фотографией, что практически невозможно в бумажном меню, если, конечно, вы не хотите превратить его в многостраничный том.

Вводите сезонные позиции или блюда, которые доступны ограниченный период времени. Факт ограниченности предложения призывает потребителей попробовать эти блюда.

Рассмотрите возможность объединить два или несколько блюд по цене, которая будет меньше, чем сумма их индивидуальных цен (например, куриный сэндвич с напитком за меньшую цену, чем два эти наименования, купленные отдельно). Вводя такие предложения, рестораны обычно сообщают об увеличении выручки от объединенных позиций на 15–25%.

Наименования с маржой выше среднего, которые выделены в меню, изображены на фотографии или представлены в виде временного предложения, обеспечат ресторану повышение прибыльности за счет смещения спроса от других пунктов меню.

2. Отслеживайте динамику категорий. Необходимо понимать соотношения между долями продаж категорий меню и их долями в прибыли в сравнении с аналогичным периодом год назад. Такой анализ позволяет выявить динамику покупательского спроса и понять, как следует скорректировать меню.

Приведем пример, который широко обсуждался в США некоторое время назад. В одной сети ресторанов casual dining блюдо «куриные крылышки» было представлено в категории закусок, но, несмотря на это, многие гости брали его в качестве основного. В результате выросла доля продаж категории «закуски», в то время как доля основных блюд уменьшилась. Понятно, что средний уровень маржи категории закусок значительно ниже, чем у основных блюд. Выбирая куриные крылышки, клиенты перестали покупать основные блюда, что в свою очередь негативно сказалось на общей прибыльности ресторанной сети.

3. Знайте топ-исполнителей. Чтобы определять, на какие блюда имеет смысл повышать цены в первую очередь и какие позиции объединять, важно четко знать, какие блюда приносят ресторану наибольшую прибыль. Любопытно, что на топ 25–30 наименований меню обычно приходится 60% всей прибыли. Целевое ценообразование этих блюд является наиболее эффективным. Однако агрессивный подход к изменению цен на них – верный способ разочаровать потребителя.

4. Учитывайте время и повод посещения ресторана. Время посещения ресторана является важным фактором, так как ожидания клиентов, приходящих на завтрак, обед и ужин, могут быть очень разными. Различные спецпредложения и гибкая ценовая политика могут использоваться для привлечения гостей в то или иное время (ланчи, завтраки и т.д.).

Выбирая ресторан, гости выбирают приемлемое сочетание цены и качества. И только от вас, дорогой ресторатор, зависит поддержание деликатного баланса в уравнении выгодного предложения, что в свою очередь позволит вам заниматься вашим любимым ресторанным делом.

Компания Revenue Management Solutions

Основана в 1994 г. в Тампе, США, бывшим профессором университета Корнуэлла Томасом Джоном Келли и Джорджем Райсом, создателем исследовательской панели CREST (Consumer Reports on Eating Share Trends) – «золотого стандарта» индустрии исследования рынков в ресторанном секторе. RMS предоставляет услуги по управлению доходами в индустрии гостеприимства и розничной торговле. Компанией собрана одна из крупнейших баз данных в мировой индустрии гостеприимства, располагающая более чем 300 млрд исходных записей (Microsoft® SQL). Используя регрессионные модели, RMS определяет функции эластичности продукта (рекомендуемые цены и промо-акции) и оптимальные цены для конкретного ресторана. Подобные научные разработки применяются при выработке рекомендаций по расположению новых точек и прогнозированию оптимального уровня продаж. Клиентами RMS являются такие бренды, как McDonald’s, Dairy Queen, Baskin Robbins, Au Bon Pain, Appleebee’s, Quick, Disney и др. Головной офис расположен в городе Тампа, США, открыты представительства в Париже, Сингапуре и Токио.

Ольга Бурлова (соавтор) – генеральный представитель компании RMS в России. Родилась в 1977 г. в Самарканде. В 1999 г. получила степень бакалавра международной экономики в Университете Южной Флориды в городе Тампа, США. В 2004 г. окончила также магистратуру по экономике (специализация – эконометрика). В компании RMS с февраля 2004 г., в настоящее время отвечает за стратегическое развитие новых направлений деятельности.