Новости
03 июля 2009

"Правильно поставленный вопрос – 50 процентов успеха"

Использование различных методологий управлениями проектами, особенно в сфере IT и интернет-технологий, в последние десять лет становится все более модным. К сожалению, слово «модный» в этом контексте часто подразумевает лишь громкие заявления для заказчиков и конкурентов о следовании той или иной методологии, тогда, как в самой организации о существовании стандартов управления проектами известно лишь 5-10 процентам сотрудников.

В реальности же осознанное внедрение стандартов может обеспечить значительное конкурентное преимущество на рынке и повысить эффективность деятельности компании. Таким образом, знание существующих методик управления проектами необходимо для профессионального менеджера интернет-проектов. Поэтому нет ничего странного в том, что в учебном плане специализации «Менеджмент в сфере интернет-технологий» управлению проектами уделяется большое внимание. Первый цикл лекций по этому предмету прочитал один из экспертов в области управления проектами, менеджер проектов с большим практическим опытом – исполнительный директор агентства Mindshare Interaction Эмин Алиев.

Сразу заметим, что в качестве основной методологии управления проектами Эмин отдает предпочтение стандарту PMBook. Соответственно лекции были посвящены реализации проектов согласно именно этому стандарту. Соответствовала PMBook и терминология, используемая Эмином: «Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов и услуг или результатов путем последовательной разработки. Проект всегда имеет начало и конец, и всегда хоть в чем-то уникален, его результат отличается от того, что было сделано раньше. Управление проектами – это взаимосвязанный процесс, ошибка в любой точке которого отражается на ходе его выполнения. В свою очередь, процесс – это последовательность действий, приводящая к результату».

Часто внедрению методик управления проектами мешает внутреннее противодействие со стороны существующей организационной структуры предприятия. Поэтому важно знать «своего врага» в лицо – понимать, какого типа организационная структура в вашей организации и, исходя из этого, проводить адекватную политику ведения проекта. «Американская теория управления проектами не была бы американской, если бы не пыталась предостеречь менеджера проекта от бюрократии», - говорит Эмин Алиев. – «В связи с этим все организации были разделены на пять типов структур».
  • Функциональная структура

    Когда все структурные единицы отделены, у каждой свой функциональный начальник, со своим бюджетом. Менеджер проекта должен находиться в одной из структур и подчиняется руководителю отдела.
     
  • Слабая матрица

    Между отделами происходит какое-то движение. Менеджеру проекта еще не выделяется свой бюджет, своих рычагов влияния также нет. Но здесь он играет роль экспедитора: организовывает людей.

  • Сбалансированная матрица

    Когда у менеджера проекта есть задача, проект и возможность собрать людей из других отделов. Однако людей этих никто не освобождает от своей работы. Здесь менеджер проекта должен быть дипломатом, чтобы мотивировать людей заниматься именно его проектом.

  • Сильная матрица

    Менеджер проекта становится сильнее функционального менеджера и может требовать четкого исполнения задач проекта. Теперь он получает власть над старой, устоявшейся структурой.

  • Проектная организация

    Это, по сути, консалтинговые компании. Их основной хлеб – ведение проектов. Тут персонал привык к тому, что его постоянно собирают в проекты, после окончания которых команда рассыпается. 
Прежде чем начать свой проект, нужно подумать, к какому виду компаний относится ваша организация, и что вы можете сделать, чтобы улучшить условия выполнение проекта.

Проект, согласно PMBook, может быть представлен как итеративное действие, каждая итерация которого состоит из процессов пяти групп. Эмин Алиев кратко описал каждую из этих групп.
  1. Инициация

    Мы просыпаемся утром и решаем делать проект. Определяются цели, приблизительные результаты, приблизительные сроки завершения, прогноз необходимых ресурсов, список предположений и ограничений. Мы еще не начали проект, но уже расписываем, что собираемся делать. На этом же этапе назначается менеджер проекта.

  2. Планирование

    Разработка плана управления проекта, детализированного содержания. Хотя возможна такая ситуация, когда проработка плана проекта происходит постоянно. Это так называемое планирование методом набегающей волны. Сначала мы не знаем точно, сколько времени и ресурсов у нас займут какие-то этапы, и уточняем их по мере приближения.

  3. Выполнение

    Если вы правильно все спланировали, существует большая вероятность что проект будет протекать плавно и будет успешно завершен.

  4. Мониторинг и контроль

    Мы постоянно просчитываем, укладываемся ли мы в сроки, мы контролируем все изменения. Если нас заставляют что-то добавить, мы смотрим, какой эффект это произведет на весь проект, рассчитываем дополнительные ресурсы и риски, говорим об этом заказчику и ждем его решения.

  5. Завершение 
Одной из важнейших задач, которую решает менеджер проекта на этапе планирования является декомпозиция проекта на частные задачи. Для реализации этой задачи служит иерархическое дерево работ (WBS – work breakdown structure). «Это некая структура, которая применима как к разработке офисного стула, так и подводной лодки», - охарактеризовал WBS Эмин. - «Она получается путем декомпозиции работ на более частные и низшие группы работ. Формируется до того момента, пока мы точно не понимаем, сколько будет стоить выполнение задачи, сколько людей на это понадобиться. WBS описывает все, что происходит в проекте, ориентируется на результаты и основана только на содержании проекта. Правильно поставленный вопрос о том, что будет сделано – 50 процентов успеха проекта. Надо понимать, что если мы покажем WBS людям, которые только пришли на наш проект, то они мало что поймут. Поэтому к WBS нужен еще один документ, объясняющий его».

После завершения теоретической части лекции слушатели получили возможность потренироваться в планировании, выполняя практическое задание. Группа была разбита на три подгруппы, каждой из которых Эмин поручил создать WBS вымышленных проектов: корпоративного сайта, интернет-магазина и социальной сети.
Все новости >