Приглашаем на курс лекций по управлению интернет-проектом

«Для оценки трудоемкости задач вы собираетесь с их исполнителями и определяете, какие задачи должны быть выполнены, и за какое время», – рассказывает Эмин. – «После этого вы распределяете ресурсы и составляете расписание. Далее вы мониторите выполнение проекта. Если кто-то, например, один из дизайнеров, не справляется с задачей в озвученные им же сроки, то ваша задача или задача ваших менеджеров сводится к тому, чтобы убедить дизайнера при необходимости работать сверхурочно, более интенсивно, чтобы успеть выполнить работу вовремя, ведь именно он оценил задачу в такой срок. Но, замечу, в интересах менеджера проекта изначально закладывать как можно больше времени на риски проекта». 

Оценка ресурсов операции заключается в определении того, какие ресурсы вам понадобятся, когда и на какое время. Общепринятыми инструментами в оценке потребности ресурсов являются:

• Экспертная оценка
• Выявление альтернатив
• Использование оценки снизу вверх (вы знаете, что разработка дизайна одной страницы занимает столько-то дней, соответственно, экстраполируете оценку на весь проект)
• Исторические данные (даже если вы только пришли в компанию, можно поднять историю аналогичных проектов и оценить затраты на предстоящий проект) 

Потребности в ресурсах могут быть определяющими факторами. В последнее время, когда сегмент IT рос и развивался, главным было определить не то, можно ли это сделать, но то, имеем ли мы достаточно специалистов.

Согласно методологии PMI, управление оценки бюджетов можно осуществлять тремя основными способами:

• По аналогам (экспертные оценки по подобным проектам)
• Оценка снизу вверх (все считается по количеству людей, часов, добавляются риски)
• Параметрическая оценка (к интернет-проектам она относится в меньшей степени по стоимости отдельных видов работ) 

Во время курса для специализации «Менеджмент в сфере интернет-технологий» исполнительный директор Mindshare Interaction также затронул вопросы управления командой и организации эффективных коммуникаций. Особое внимание он обратил на необходимость определения ролей и ответственности участников проекта на самых ранних этапах его реализации.

«Роли и ответственности – это то, что стоит прописать с самого начала работы над проектом», - отмечает Эмин Алиев. – «Общая картина такова: менеджер отвечает за успех проекта; команда помогает планировать, а потом занимается выполнением проекта; высшее руководство утверждает план, бюджет, график, наиболее серьезные изменения, защищает проект от посторонних воздействий (например, если вас кто-то подводит со стороны, и вы не можете решить проблему, то даже не пытайтесь – это функция руководства); от спонсора зависят деньги, и, как правило, связи; функциональные руководители назначают людей и решают кадровые вопросы. Люди, которые были собраны для работы над новым проектом, зачастую даже приблизительно не понимают, чем они должны заниматься. Поэтому желательно прописывать роли в уставе перед началом каждого проекта».

В ходе реализации проекта неизбежно возникают конфликты между его участниками. Их решение – непосредственная задача менеджера проекта. Эмин выделил несколько техник управления конфликтами:

• Решение проблемы напрямую – спокойно разбираемся в проблеме и пытаемся ее решить
• Поиск компромиссов – несколько худший способ, так как всегда остается кто-то обиженный, и проблема решается не до конца
• Применение силы – используется чаще всего в условиях критической нехватки времени или при наличии других критических факторов
• Задний ход – менеджер просто не встревает в конфликт
• Сглаживание углов – менеджер не решает проблему, а только отсрочивает на время 

Эффективность работы во многом зависит от степени мотивированности членов проектной команды. Существуют различные теории мотивации: Дугласа Мак-Грегора, «Z» Оучи, Абрахама Маслоу. По поводу денежной мотивации Эмин Алиев заметил: «Деньги не являются главным мотивирующим фактором ни для кого. Невозможно мотивировать людей только зарплатой, поэтому необходимо придумывать дополнительные мотиваторы».

Коммуникации – это нервная система любого проекта, а их правильная организация – критически важная задача. Для планирования коммуникаций менеджер проекта создает соответствующий документ. «В плане записываются все виды коммуникаций, которые будут в проекте», - рассказывает Эмин. - «Он определят что, где, и когда коммуницируется членами команды, кому и как эскалируются проблемы, и так далее. Это полуофициальный документ, определяющий порядок работы».

При работе над интернет-проектом ни в коем случае нельзя забывать об управлении качеством, рисками и поставщиками. «Важно предупреждать последствия, а не пытаться исправлять их», - заметил исполнительный директор Mindshare Interaction, рассказывая об управлении качеством. – «Вообще же поддержание качества – это функции отдела тестеров, соответственно, тестированию должно уделяться не меньше времени, чем самому программированию. Если тестеры нашли проблему, но разработчики не могут с ней справиться, собирается совещание, на котором присутствуют технические специалисты с обеих сторон. Рисуются причинно-следственные диаграммы, и совместными силами находится решение».

Выявление возможных рисков позволяет менеджеру предпринять меры по их недопущению либо заранее подготовиться к возможным последствиям. Риски бывают внешними и внутренними. К планированию мер по борьбе с ними нужно отнестись предельно серьезно - риски должны быть выявлены, оценены, для каждого риска должен быть разработаны планы борьбы и назначен ответственный. Одним из реальных рисков проекта является невыполнение обязательств подрядчиками. Этот риск приобретает особое значение в условиях активного использования аутсорсинга. В PMI эта сфера определяется как «управление закупками» и осуществляется в несколько этапов:

• Планирование закупок 
• Планирование контрактов 
• Выбор продавцов 
• Запрос информации у продавцов 
• Администрирование контрактов 

В качестве примера моделей работы аутсорсеров, Эмин рассказал, в частности, о так называемой «индийской» модели, когда договор на выполнение работ заключается с несколькими высококвалифицированными экспертами, производящими благоприятное впечатление на заказчика, а работа над заказом в дальнейшем передается команде более низкой квалификации, работающей удаленно. Такая схема часто используется индийскими программистами, чем и объясняется ее название. Как рецепт, который может обезопасить проект от риска работы с поставщиками, Эмин Алиев рекомендует платить за выполненную работу по достижению заранее определенных вех, точно прописывать, кто и чем будет заниматься у соисполнителя и, по возможности, снимать с себя ответственность за непринятие этапов выполненных работ.

В завершении цикла лекций исполнительный директор Mindshare Interaction организовал практикум по управлению проектами, в котором каждый слушатель должен разработать план выполнения какого-либо проекта, оформить его в MS Project, предварительно определив необходимые ресурсы и оценив возможные риски.

В рамках курса лекций Эмин Алиев ответил на множество вопросов слушателей специализации «Менеджмент в сфере интернет-технологий».

- Как менеджеру проекта добиться уважения в команде, если он не является ни программистом, ни дизайнером?

- И у дизайнеров, и у программистов есть слабые и сильные стороны. Вы можете играть роль тренера в тех сферах, которые являются их слабыми сторонами. Помогайте им там, где вы профессиональнее. Реальная же власть над командой у вас появляется тогда, когда люди видят в вас эксперта в области управления.

- На основании каких показателей вы оцениваете сотрудников?

- Оценка складывается из профессионализма, эмоционального увлечения, (человек может быть профи, но не увлеченным - как правило, это означает, что у человека есть другие кнопки, на которые никто еще не догадался нажать) и дисциплинированности.

- Используете ли вы отрицательную мотивацию в своей организации?

- Не особо. Иногда снимаем часть премий за дисциплину или определенные провалы в работе. Больше наказаний нет.

- Какие слабые стороны вы видите в автократических и демократических стилях управления командой?

- При автократическом стиле часто страдает бизнес компании. Во главе ставят очень сильного человека и все менеджеры, которые ему подчиняются, делают так, как он хочет. В России я не знаю компаний, где успешно применяется демократичный стиль. Такое возможно где-нибудь в Силиконовой долине на этапе стартапов. У нас в компании стиль, скорее, консультативный (он же – «бюрократический»). По-моему, это самый лучший из возможных стилей управления. Вообще, как менеджерам проектов, советую никому не уступать право принятия решения: спросят-то в итоге всегда с вас.

- Как определить количество ресурсов, необходимых для тестирования?

- Я считаю не от ресурсов, а от времени. И считаю, что отведенное на тестирование время в идеале должно быть равно времени, отведенному на программирование продукта.

- Как вы обнаруживаете возможные риски проекта?

- Очень просто: мы находим их совместно. Все члены команды садятся и выявляют все возможные риски. Методом мозгового штурма, например. Для удобства мы можем разбить WBS, и для каждого участка выявлять свои риски. Риски также разбиваются на категории, и поиск проходит для каждой категории в отдельности.