Новости
25 октября 2012

«Каждая лидирующая компания должна иногда делать остановку» (ВИДЕО)

Крупнейшая ресторанная компании России – «Росинтер» – представила новую трехлетнюю стратегию своего развития. Это первое громкое начинание нового президента и CEO «Росинтера» Кевина Тодда, назначенного на этот пост в марте 2012 года. В интервью журналу «Ресторатор и Шеф» г-н Тодд рассказал, в чем заключается новая стратегия, почему она появилась и к чему должна привести. Предлагаем этот материал вашему вниманию.

Кевин, в чем заключается новая стратегия компании «Росинтер»?

На сегодняшний день компания сформировала для себя четкую трехгодичную стратегию, которая базируется на следующих основных направлениях: фокусировка бизнес-портфеля, развитие брендов и восстановление операционной конкурентоспособности, повышение доходности и устойчивости, избирательный рост и реорганизация компании с повышением ее эффективности и продуктивности.

Почему вы говорите о восстановлении операционной конкурентоспособности?

По ряду причин – как объективных, так и субъективных – компания в последние два года чувствовала снижение транзакций и маржи. В частности, это связано с низкой покупательной способностью в посткризисный период и несоответствием цены качеству.

К чему, согласно вашим ожиданиям, должна привести переоценка портфеля брендов?

Каждая лидирующая и быстрорастущая компания должна периодически делать остановку для пересмотра своих приоритетов и сосредоточения основных сил на наиболее перспективных направлениях, чтобы создать фундамент для нового качественного скачка. Мы определили для себя ключевые бренды, которые имеют наиболее высокий потенциал как с точки зрения масштабирования, так и с точки зрения рентабельности.

Это наша сеть итальянских ресторанов «IL Патио», сеть японских ресторанов «Планета Суши», сеть ресторанов американской кухни T.G.I. Friday’s и сеть кофеен Costa Coffee. Эти бренды работают в наиболее востребованных сегментах, имеют хороший уровень популярности, узнаваемости и обладают достаточным размером лояльной аудитории.

Какие бренды не столь привлекательны и почему?

Мы определили для себя бренды, которые обладают меньшим потенциалом в плане развития, но это не значит, что они не прибыльны. Тем не менее, сохраняя их в своем портфеле, мы вынуждены тратить определенные финансовые и человеческие ресурсы на поддержку этой части бизнеса, тогда как эффективнее сосредоточиться на более перспективных направлениях. Поэтому мы ожидаем, что до конца 2012 года будет принято решение в отношении таких брендов, как «Американский Бар и Гриль», «Печки-Лавочки», «Сибирская Корона», «Мока Лока», «1-2-3 кафе». В зависимости от местоположения и показателей каждого конкретного ресторана мы можем конвертировать его в один из наших ключевых брендов, продать или закрыть.

Скольких ресторанов компания может в перспективе лишиться?

Речь идет о 28 точках. 90 процентов этих ресторанов расположено в разных регионах России и странах СНГ. В настоящий момент наша компания управляет 409 ресторанами, так что доля спорных составляет всего 6,8 процента. Вряд ли при грамотном подходе к конвертации сетевая система наших ресторанов может понести какие-либо существенные потери, а вот высвобождение ресурсов и фокусировка на основных направлениях может дать реально ощутимые выгоды. В первую очередь речь идет о высвобождении времени менеджерского состава и повышении продуктивности труда, а также о снижении накладных расходов.

Вы упомянули избирательный рост. О чем идет речь?

Наша стратегия развития на 2012–2015 годы подразумевает избирательное развитие. Иными словами, корпоративно мы будем развиваться в таких направлениях, как расширение присутствия на транспортных узлах, рост сети кофеен Costa Coffee. Также наши бренды «IL Патио» и «Планета Суши» будут расти за счет расширения франчайзинговой сети примерно на 20 ресторанов в год. Более точные цифры по корпоративному развитию мы сможем предоставить в начале 2013 года.

Читать дальше…

Все новости >