В субботу, 13 июля, в центре Digital October у слушателей факультета «Менеджмент в сфере интернет-технологий» RMA состоится лекция старшего диджитал продюсера BBDO Moscow Юрия Марина. Тема: «Проблема пользовательского внимания: как она появилась и как нам с ней жить». Начало занятия в 11.00. Приглашаются группы «И-12», «И-13» и «И-14». При подготовке рекомендуем ознакомиться с интервью управляющего творческого директора BBDO Moscow Игоря Лутца, которое он дал порталу AdMe.ru в ноябре 2011 года.

«Мы научились делать достаточно стабильно предсказуемые вещи»

Про индустрию

Если говорить политкорректно, то происходящее в рекламном бизнесе можно назвать стабильностью. Индустрия чувствует себя в целом неплохо. Не шикует, но уже достигнут определенный уровень профессионализма, качества работ, финансов... С другой стороны, нет никаких прорывов, идет вялотекущий эволюционный процесс. Постепенно растет конкуренция, рынок становится жестче, у отдельных игроков появляются амбиции подражать или следовать тому, что происходит на развитых рынках. Но все это происходит как-то расслабленно, «без фанатизма». Если говорить о ситуации неполикорректно, то это можно назвать застоем.

Наша сегодняшняя парадигма называется «жизнь удалась» и это относится не только к рекламе, а ко всему нашему государству. Нам просто повезло с нефтью, пока она еще в хорошей цене. И возникает иллюзия, что так будет вечно. Но это довольно опасное состояние для того, чтобы быть жизненной парадигмой, потому что такая ситуация может очень быстро поменяться и тогда будет актуальной тема «жизнь не удалась». Множество исторических примеров говорит о том, как быстро проходит сладкая эйфория комфортной жизни.

Я не вижу драйва в индустрии и осознания необходимости перемен. Все пока осваивают и пробуют на вкус состояние так называемой «стабильности». Наверное, это неплохо. Как человек поживший, не вижу в этом никакой трагедии, но и восторгов не испытываю. Да, были времена и повеселее, но это были лихие времена. Но рано или поздно сытая жизнь закончится и внутренний или внешний кризис подтолкнут нас к изменениям. Это нормально.

Основным, драйвером сейчас для нас является рост требований к эффективности коммуникаций со стороны клиентов. Это заставляет индустрию меняться, правда, я бы не сказал, что пока это динамичный процесс.

Мы все еще являемся отсталым рынком, поэтому развитие новых технологий не так сильно влияет на нас. Однако этот процесс необратим и в какой-то момент мы ощутим на себе это влияние. И это еще один фактор, который изменит рекламный рынок.

Особенность нашей индустрии заключается в том, что мы всегда на пару шагов позади реальной экономики. Поэтому эффект всех экономических изменений для нас является отложенным. Общаясь с нашими крупными клиентами, я вижу, как серьезно они относятся к возможным рискам и как тщательно готовятся к ним. Думаю, рекламной индустрии было бы разумно это учитывать.

Про агентства

Моя гипотеза состоит в том, что агентства полного цикла никуда не денутся. Точнее, новые коммуникационные технологии приведут к тому, что будет два типа компаний: компании-специалисты и компании-интеграторы. Первые будут уходить во все более узкую специализацию. Вторые нужны для того, чтобы собирать разные экспертизы в одну общую коммуникационную программу и уметь управлять всем этим оркестром. Логично, что большие сетевые агентства могут стать интеграторами для больших системных клиентов.

В здоровой экосистеме должно быть большое количество бутиков, меньшее количество средних агентств и небольшое количество больших агентств. Но российскую экономику здоровой экосистемой назвать нельзя. Ареал обитания бутиков — это развитый малый и средний бизнес, который может позволить себе адекватно платить за качественную коммуникацию. Такие клиенты во всем мире кормят огромное количество малых и средних агентств. Но сейчас в России такого бизнеса фактически нет, потому что нет нормальных условий для его существования. Нет незыблемого права собственности, нет независимых судов, нет защиты от административного и силового произвола. Государству малый и средний бизнес просто неинтересен. Так что этот кластер клиентов существенно мал в нашей рекламной экосистеме. Ситуация с «Восходом» — яркий пример. Огромный и богатый уральский регион может позволить себе только одно хорошее агентство и другим, видно, там места уже нет. По-хорошему, у нас должны быть десятки приличных бутиков. А сколько их на самом деле? Единицы на всю нашу необъятную Родину.

Бизнес-модель креативных бутиков — это проектный бизнес: взяли, сделали проект, закрыли, забыли. Здесь нет задачи долго и системно вести клиента. Бизнес строится вокруг небольшой сплоченной команды единомышленников, увлеченных своим делом, часто они же являются партнерами. Здесь есть возможность быстро принимать решения и быть гибкими. Но как только бизнес разрастается и начинается постоянная работа, то рано или поздно экономическая логика толкает агентство в модель retainer’a, когда оплачивается не конкретный проект, а абстрактный, заранее оговоренный обьем работ. Тогда возникают совсем другие приоритеты и обязательства как перед клиентом, так и перед собственным персоналом.

Сейчас бутики активно откусывают кусочки бизнеса от больших агентств. И это происходит потому, что других адекватных клиентов на рынке для них почти нет. Возьмем два успешных примера — Brener Communications и Bazina+Zass. Они работают с большими клиентами и брендами. Но в какой-то момент, если они захотят расти, им придется набирать людей и пересматривать бизнес-модель. Бутик — это немасштабируемая история. Как только агентство разрастается до нескольких десятков человек, приходится вводить иерархию, процедуры, зоны ответственности.

Проектный бизнес хорош низким уровнем рисков, основное, чем ты рискуешь — это личное время партнеров. Здесь совершенно другие обязательства по отношению к персоналу. Можно нанять людей под проект, а потом распустить. Не нужно думать о том, чтобы ежемесячно платить зарплату, заниматься обучением, обеспечивать соцпакет. С другой стороны, приходится постоянно затрачивать массу усилий на поиск и возобновление проектов. Каждая модель содержит в себе плюсы и минусы. И для меня это просто вопрос выбора, в какой системе ты хочешь оказаться и комфортнее себя чувствуешь.

Про клиентов

Иногда среди клиентов появляются, в хорошем смысле, «безумные» люди, которые меня ментально возвращают в начало 2000-х. Но это становится большой редкостью — клиенты, которые ведут себя сумбурно, но реально драйвят индустрию. Такое можно встретить в тех компаниях, где владельцы все еще активно участвуют в бизнесе.

Менеджеры не хотят принимать на себя риски, им это и не нужно и незачем. От этого в их жизни ничего радикально не поменяется. В этом смысле владелец или совладелец — это сильно заинтересованный человек, он готов рисковать, потому что сразу видит результат хорошей коммуникационной работы. И ему не нужны для этого сложные исследования или какие-то рациональные аргументы. Он просто понимает — да, это работает.

Если мы говорим о наемных управляющих менеджерах, то зачем им напрягаться и рисковать? Все равно ты свои планы можешь выполнить, не прилагая сверхусилий, на волне общего роста рынка. Плюс медиа все еще достаточно дешевое и недостаточное качество коммуникации легко компенсировать ее количеством. Поэтому подождем, когда начнется реальная конкуренция и вырастет цена за контакт. Это объективные условия для того, чтобы появился запрос на совершенно другой уровень креатива со стороны клиентов.

На Западе мы видим прорывные работы для больших брендов и корпораций, потому что там принципиально другая ситуация с конкуренцией. Здесь не нужно напрягаться. До последнего времени рынок рос, грубо говоря, на 20 процентов в год. Упрощая можно было вообще ничего не делать, вернее не делать больших глупостей, но бизнес бы все равно вырос.

Про ремесло

Индустрия накопила определенный уровень профессионализма, мы уже не делаем откровенную халтуру. Крупные агентства находятся примерно на одном уровне и делают похожие вещи. Очень сложно выделить действительно яркое агентство. Возможно, из этой ситуации выбивается только «Восход», но там принципиально другая бизнес-модель, чем в сетевых агентствах.

Мы научились делать достаточно стабильно предсказуемые вещи. Сейчас клиент может без большого риска прийти в первую десятку агентств и получить вполне адекватный ответ на бриф. Не будет какой-то откровенной лажи, за которую стыдно, и непонятно, как это появилось на свет. С другой стороны, я не уверен, что это будет поражающим воображение креативом.

Креативные агентства сейчас увлекаются игрой в диджитал-специалистов, которыми они не являются и не могут являться, потому что это другой фокус. Для меня гораздо важней создать такую идею, которая имеет потенциал реализоваться в различных каналах, в том числе и в диджитал-среде. Потом найти специалистов и ресурсы, которые помогут тебе ее доточить и реализовать, чтобы она хорошо работала в этой среде. Потому что диджитал — это просто другая медийная среда. И все. Сейчас проблема в том, что все хотят всё делать сами. Это вообще характерно для русского человека, который никому не доверяет

Про BBDO

Это миф, что большое агентство обязательно неповоротливое и не способно на создание инновационных идей, что это привилегия бутиков. На самом деле это вопрос культуры, менталитета и умения организовать свою работу. Конечно, в проектном бизнесе гораздо меньше процедур и больше времени на творчество. Однако, Google, например, будучи огромной корпорацией, отлично справляется и с творчеством, и с инновациями. Это говорит о том, что вопрос не в модели, а в культуре. Тем не менее, реальными драйверами должны быть маленькие быстрые и борзые агентства. Они могут себе позволить очень смелые эксперименты. А вот большие структуры должны отфильтровывать лучшее и превращать это в индустриальные стандарты. Однако сейчас у нас все смотрят на BBDO и ждут от нас прорывов. И мы, конечно, пытаемся что-то делать, но большому агентству это сделать на порядок сложнее.

Проблема нашей индустрии в ее богемности — можно опаздывать, плохо планировать, невнимательно читать бриф. И к BBDO это тоже относится в полной мере. Однако такое мироощущение противоречит бизнес-модели большого, прогнозируемого, четко выстроенного бизнеса. Поэтому нам придется перестраиваться, других вариантов у нас нет.

Для BBDO сейчас главная задача — создать новую культуру, адекватную бизнес-модели, но сохранить при этом бутиковую атмосферу. Это большая и сложная задача. Культура основана на видении и принципах, на базе которых создаются соответствующие им процессы, процедуры и правила взаимодействия. На российском рынке я не знаю ни одного агентства с культурой, соответствующей большому системному бизнесу, и мы не исключение. Сейчас BBDO живет как бутик. Мы же должны перестроиться и стать агентством, которое предполагает дисциплину, профессионализм, четкую командную работу, нацеленность на результат. Если говорить о моих приоритетах, то это — основное. При этом нам очень важно сохранить ту творческую атмосферу, которая есть в небольших командах.

Когда я беру человека на работу, то смотрю на две вещи — талант и мотивацию. И затрудняюсь сказать, что важнее. Я видел много талантливой молодежи. Людей, которые недостаточно сильно хотели, и ничего не добились. Также видел много людей, очень хотевших работать, но, к сожалению, Бог им не дал талант. Поэтому они занимались не своим делом, и тоже ничего не вышло. Должен быть правильный микс. К сожалению или к счастью, для успеха в нашем деле необходимо наличие двух этих факторов, а дальше уже идут профессионализм и умение работать, я бы даже сказал — умение вкалывать. Плюс для нас в BBDO, как для большого агентства, важно умение работать в команде.

Мы сейчас берем довольно много экспатов, потому что в России не хватает адекватных ресурсов за адекватные деньги. Это реальная проблема и еще одна из причин, почему у нас нет прорывных работ. Значительная часть лучших на рынке профессионалов уже работает у нас. Мы почти не покупаем никого здесь, потому что часто люди хотят денег, которых не стоят. К счастью, у нас есть выбор. Но, безусловно, сегодня на рынке не хватает ресурсов — не только в количественном смысле, но и с точки зрения качества. Это еще одна причина, почему мы берем людей с опытом работы на развитых рынках, в сильных западных агентствах, чей профессиональный уровень подтвержден победами на больших фестивалях.

BBDO — открытая структура, можно уйти от нас, попробовать что-то другое, а потом вернуться. Таких случаев довольно много. Но все знают, что мы не играем в перекупки, поэтому к нам можно вернуться только на те же условия, которые были в момент ухода.

Реально на рынке есть очень неплохие молодые специалисты, с хорошей мотивацией, но им тупо не хватает профессиональных навыков. Приходится ждать какое-то время, пока они научатся. И это очень важно — чтобы они учились. Они должны понимать, что им необходимо учиться. Но не менее важно, чтобы у них была возможности учиться. Следующий вопрос «у кого, где и как?» остается открытым.

Когда я смотрю на молодых, которые приходят к нам из Вордшопа, то понимаю, что они очень адекватно относятся к выбору профессии. Да, многие приходят за гламуром, но они хорошо информированы и их интересуют какие-то конкретные области в рекламе. Это совсем другая мотивация, чем было лет 10 назад. И индустрия дает им сейчас возможность выбора. Правда, вряд ли они получают гламур по полной программе, но я надеюсь, что даже если часть из них остается, значит, у нашей индустрии неплохое будущее.

Источник: AdMe.ru