"80 процентов успеха ресторана зависит от того, насколько хорошо обучен его персонал". Эта обманчивая в своей кажущейся простоте мысль была ключевой в лекции "Клиентоориентированный сервис", прослушанной студентами Государственного университета управления, обучающимися по программе "Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии". В роли лектора выступила заместитель генерального директора популярного столичного ресторана "Турандот" Ольга Семанова.
 
Чтобы "коэффициент удовлетворенности гостя" – бытует среди профессионалов ресторанного бизнеса и такой термин – вознесся на заоблачную высоту, работать с гостем надо начинать издалека. Он еще может быть даже не на пороге, он еще только собрался позвонить, чтобы заказать столик, а вы уже готовы к этому звонку и вооружены всеми необходимыми знаниями. Например, такими. Брать трубку следует не позднее, чем прозвенел третий звонок: долгое ожидание ответа может навести потенциального гостя на неутешительные (прежде всего для вас) выводы по поводу оперативности вашего сервиса в целом. Уже подняв трубку, но еще не заговорив, обязательно улыбнитесь: человек на другом конце провода этого, конечно, не увидит, но положительный к нему настрой почувствует, а вам того и надо. Дальше: поприветствовав гостя, не частите со словами, сдерживайтесь, говорите медленней, и ни в коем случае, чего бы это вам ни стоило, не пищите в трубку: напротив, говорить – поверьте уж госпоже Семановой – низкий или средний тембр голоса станет для будущего гостя дополнительным свидетельством вашей благонадежности и солидности. Важный момент – расставание по окончании разговора. Если вы не хотите, чтобы оно стало расставанием навсегда, попрощавшись, не бросайте трубку, дождитесь, пока первым ее положит ваш собеседник.
 
Тех, кто думает, что все это мелочи, недостойные внимания истинного ресторатора, Ольга Семанова предупреждает: вас ждет горькое разочарование. Для истинного ресторатора, уверена она, мелочей не существует. На благо бизнеса должно работать все. Даже мелодия, записанная на вашем телефонном коммутаторе, даже фраза на автоответчике, просящая гостя чуть – чуть подождать: проявите фантазию, не оперируйте избитыми словосочетаниями вроде: "Ждите ответа", придумайте что – нибудь свежее, забавное, интригующее, наконец.
 
… Но вот гость уже у дверей. Тут его, без сомнения, поджидает хостес, "лицо" вашего ресторана, и лицо это непременно должно быть приятным и приводить гостя в доброе расположение духа. В связи с этим госпожа Семанова настоятельно рекомендует держать в этой должности людей воспитанных, коммуникабельных, образованных, и в силу этого умеющих правильно расставлять ударения в словах, сооружать из слов связные предложения, и при этом не отвлекать гостя от соблазнительных мыслей о грядущей трапезе провинциальным акцентом.
 
Особое внимание госпожа Семанова уделила способам разрешения конфликтных моментов. В самом деле, что делать в тех случаях, когда, несмотря на все ваши старания, гость все – таки улучил момент для того, чтобы выразить свое неудовольствие сервисом, качеством кухни, да мало ли чем еще? Ольга Семанова полагает, что в первую очередь менеджер, призванный разрешить кризисную ситуацию, должен помнить о том, чего делать нельзя. А именно: нельзя в качестве доказательства своей правоты ссылаться на корпоративные правила и доказывать, что "у нас так принято". Помните: гость не является сотрудником вашего ресторана и, следовательно, никакого дела до ваших корпоративных правил ему нет и быть не может. Нельзя говорить слов: "Нет" и "Никогда". Нельзя, наконец, пенять гостю на его некомпетентность даже в том случае, если перед вами – откровенный невежда, полагающий, что специфический запах некоторых поданных к его столу сыров обусловлен их принадлежностью к группе продуктов "второй свежести". Можно же (и нужно) лишь одно: "верить гостю".
 
Всему этому и еще многому другому профессиональный ресторатор должен обучить свой персонал. Но персонал, оказывается, существует не только для того, чтобы его обучать, а потом сурово взыскивать с него за всякое упущение в работе. Персонал нужно стимулировать, причем не обязательно материально. По крайней мере, богатый опыт госпожи Семановой свидетельствует о том, что размер заработной платы интересует сотрудников не так, например, как собственно "увлекательная работа", "возможность карьерного роста, учебы и развития" и "общение с близкими по духу людьми". Для того, чтобы лучше понять, как эффективней поощрить того или иного сотрудника, Ольга Семанова, руководствуясь опытом своего "Турандот", предлагает разделить весь персонал на три условные группы. К первой относятся люди преимущественно среднего возраста (1946 – 1964 годов рождения), ко второй (ее госпожа Семанова условно назвала группой X) – cотрудники, родившиеся в основном в период с 1965 по 1976 годы, и, наконец, к третьей (группа Y) – те, кто появился на свет в 1977 году и позже.
 
 Первая группа объединяет  сотрудников, относящихся к работе чрезвычайно серьезно, преданных компании, нуждающихся в постоянном признании своей необходимости, и ждущих адекватного этим качествам вознаграждения. Таковым, по мнению Ольги Семановой, вполне могло бы быть выдвижение на соискание звания "Лучший сотрудник года".
 
Сотрудникам из второй группы может оказаться достаточно простого человеческого внимания со стороны руководства – им лестно, когда «топы» заговаривают с ними об их родственниках, увлечениях и т.п. "Командный дух" этих сотрудников хорошо поддерживается организацией совместного отдыха на природе, похода в театр, или, например, в бар.
Что же до третьей, самой проблемной группы, то в нее входят так называемые "летуны" - сотрудники, постоянно порхающие с места на место в поисках новых знаний и ощущений, начисто лишенные чувства преданности своему предприятию и больше думающие о том, чем развлечь себя после работы, нежели о самой работе. Впрочем, стимулировать нужно и таких: перспективой карьерного роста, получения новых навыков, личным примером, в конце концов. Ведь "воодушевленность примером руководства", по классификации Ольги Семановой, является одним из самых действенных способов мотивации персонала.