"Результаты компании определяются в первую очередь качеством подбираемых  сотрудников"
К.Дэвис
 
Подбор персонала – это некая стартовая точка, начало нового этапа, как для потенциального сотрудника, так и для работодателя. От того, насколько эффективным и правильным будет процесс подбора персонала, зависит результат всей работы ресторана. Мы уже не раз убеждались в том, что для индустрии гостеприимства человеческий фактор – это самый существенный фактор.
 
После составления требований к кандидату и определения источников привлечения персонала необходимо определиться с методом подбора персонала. Для должностей, которые связаны с управлением или коммуникацией с гостем, актуален метод ассессмент-центра.
 
Родоначальником "ассессмент-центров" стала американская компания АТ&Т, которая впервые в 50-х годах прошлого века провела оценку сотрудников в отдельном здании учебного центра, который в последствии назвали Assessment Center (В буквальном переводе - "центр оценки").
 
В нашей стране этот метод начали применять для оценки персонала около десяти лет назад. Используют его в основном крупные корпорации и, как правило, для оценки действующего персонала.
 
Управляющая компания "АРПИКОМ" адаптировала этот метод для использования на ресторанном рынке, с успехом применяя его для оценки кандидатов при подборе сотрудников.
"Ассессмент-центр" - это комплексный метод оценки, состоящий из различных деловых игр и упражнений, которые моделируют ключевые моменты реальной работы. Оцениваются как профессиональные знания и навыки кандидатов, так и их деловые и личные качества.
 
Компания "Арпиком" использует этот метод для оценки кандидатов при подборе на должности управляющих ресторанов, менеджеров, официантов, кадрового резерва, а также сотрудников управляющей компании. С конца этого года наши специалисты стали применять этот метод при работе со студентами ВУЗов, в том числе и с Государственным университетом управления.
 
Для каждой из перечисленных категорий специалистов создается набор стандартных заданий, деловых игр и упражнений. В его составлении участвуют сотрудники кадровой службы, тренинг-менеджеры, также профильные специалисты и управляющие ресторанов, то есть те, кто может дополнить задание моделированием ситуаций из реальной практики.
 
Сначала вырабатываются критерии (компетенции), по которым будут оцениваться кандидаты на различные должности.
 
Компетенции – это некий сплав способностей, знаний и навыков, которыми должен обладать кандидат на ту или иную должность.
 
Например, в компании "Арпиком", помимо личностных и профессиональных компетенций, существуют корпоративные компетенции, наличие которых в подбираемом специалисте часто ставится на первый план. Только сотрудники, которые смогут разделить корпоративные ценности и цели компании, смогут эффективно (результативно) работать в команде.
 
 
Корпоративные
компетенции
    
Компетенции высшего управленческого звена
    
Компетенции среднего уровня управления
- уважение;
- лояльность к компании;
- позитивный настрой;
- ответственность;
- обучаемость (стремление к развитию);
- стремление к успеху
    
- развитие сотрудников;
- открытость и уважение;
- командное взаимодействие;
- планирование;
- решение задач;
- профессиональные навыки;
- стремление к результату;
- стратегическое управление
    
- оперативное управление;
- развитие сотрудников;
- стремление к результату;
- профессиональные навыки;
- командное взаимодействие;
- инициатива;
- организаторские навыки;
- навыки наставника
 
Соответственно, при подборе задания составляются таким образом, чтобы выявить в кандидате наличие именно этих качеств. Зачастую используются реальные сложные ситуации, которые имели место в деятельности какого-либо ресторана.
 
Каждая компетенция оценивается в баллах – от 0 до 5. Высший балл означает, что кандидат не только обладает нужными знаниями и навыками, но и умеет применять их на практике.
 
При использовании этого метода сначала производится стандартная процедура поиска кандидатов с использованием любых доступных метод поиска. Затем осуществляется отсев кандидатов на основании анализа предоставленных ими резюме. Следующим этапом подбора как раз и является "ассессмент".
 
Оптимальная численность группы для проведения "ассессмента" - 12-16 человек (минимум 10). В среднем оценка длится 2,5 – 3 часа. Для каждой группы назначается свое время.
 
Для проведения "ассессмента" необходимы ведущий и эксперты. Вести его должен человек, который умеет работать с аудиторией. В задачу экспертов или наблюдателей входит оценка кандидатов. Классический вариант предполагает наличие группы экспертов.
 
Эксперты обязательно должны обладать навыками анализа. Иногда в качестве эксперта привлекается управляющий ресторана, для которого подбирается тот или иной специалист.
 
Процедура "ассессмент" начинается с того, что ведущий кратко рассказывает группе кандидатов о компании и правилах встречи.
 
Затем начинаются смоделированные ситуации. Игровые или ролевые – все зависит от того, на какую должность производится подбор. В специальных оценочных листах эксперт, наблюдающий за процедурой, ставит каждому кандидату определенные баллы.
 
Нередко в ходе "ассессмента" устраиваются командообразующие игры. В этом случае предлагается хитрая ситуация: направление действий определяется для всей команды, а решение предлагается искать либо индивидуально, либо объединившись в пары, тройки, в группы и т.д.
 
То есть никакого ограничения по выбору формата решения не дается. Единственный барьер – время, отведенное на "игру".
 
Также кандидатам обязательно предлагаются задания, проверяющие степень конфликтности кандидата и его стрессоустойчивость.
 
В таких ролевых ситуациях люди раскрываются и проявляют себя очень ярко. Ограничиваясь только интервью, зачастую трудно понять истинные качества и способности кандидата, так как большая их часть декларируется. Как результат – выявить истинные качества человека зачастую получается только тогда, когда он начинает работать, то есть, по большому счету, поздно. Ведь уже потрачены средства и время на подбор специалиста и его адаптацию.
 
Обычно из 10-15 кандидатов, проходящих "ассессмент", выбирается один, максимум два финалиста. У них проверяются рекомендации, после чего кандидаты направляются на индивидуальное собеседование к будущему руководителю, который и принимает окончательное решение. Таким образом, время руководителя тратится только на собеседование с ограниченным числом кандидатов, уже прошедших жестокую процедуру оценки.
 
Итак, подведем итоги.
 
Основные преимущества оценки кандидатов по методике «ассессмент-центра» по сравнению с проведением обычного интервью следующие:
 
1. Глубина понимания уровня оцениваемого кандидата, а главное, достоверность оценки гораздо выше, чем при интервью. Уже через 20-30 минут после начала процедуры кандидат избавляется от волнения, начинает вести себя естественно, раскрывается и даже при желании не может скрыть своих качеств.
 
2. Кроме того, во время простого собеседования можно выявить лишь знания кандидата по тем или иным вопросам, но очень трудно определить наличие необходимых навыков. А с точки зрения бизнеса важны не знания как таковые, а именно навыки. Согласитесь, можно много знать об управлении, но при этом быть плохим управленцем. Средства, используемые при оценке по методике "ассессмента", позволяют выявить не только знания, но и навыки.
 
3. Кандидат, отобранный в результате "ассессмента", обретает высокую стартовую мотивацию, так как этот групповой метод показывает, что его выбрали из числа сильных кандидатов. Это придает будущему сотруднику уверенности в своих силах.
 
Встречаются случаи, когда кандидат, узнав о том, что оценка будет проводиться по методу "ассессмента", отказывается от участия в этой процедуре. Причиной является их неготовность к публичной оценке своих знаний и навыков. Жалеть о потере таких людей не стоит, поскольку их нежелание говорит, как минимум, о том, что они не способны анализировать свою деятельность, не готовы к оценке своих навыков и не могут воспринимать «обратную связь» - мнение других людей. Вряд ли из такого кандидата получится эффективный руководитель.