Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, основатель и глава крупнейшего в России ресторанного холдинга "Росинтер", общественный деятель и, не побоимся этого слова, мыслитель, сформулировал шесть основных принципов маркетинга, которыми и поделился со слушателями специализации "Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии" RMA.

О маркетинге:

"Если следовать классическому определению, то маркетингом принято называть совокупность действий, позволяющих продвигать на рынке те или иные товары или услуги. Однако я предпочитаю придерживаться менее академичной, но, с моей точки зрения, гораздо более точной формулировки, гласящей, что маркетинг это наука о способах завоевания потребительского сознания. Людьми движут эмоции: этот бесспорный факт и лежит в основе маркетинга. Охота ведется не за деньгами потребителя, а за его мозгами. И преуспеет в этой борьбе тот, кто, представляя на рынке свой товар или услугу, сможет выделиться из общей массы.

Вот, кстати, очень удачный, на мой взгляд, пример такого "выделения". Рекламный ролик компании Blendtec, производителя кухонной техники. По количеству просмотров на YouTube он – один из лидеров.

Что касается меня, то я прочитал множество книг, посвященных маркетингу, прослушал огромное количество лекций. И в итоге сформулировал для себя основные законы, или, если угодно, принципы маркетинга. Сегодня я расскажу о них вам".

О "законе лидерства":

"Лидерство на том или ином рынке вовсе не подразумевает того, что товар или услуга, предлагаемая лидером, является объективно лучшей по качеству. Лидерство подразумевает, что таковыми эти товары и услуги являются в сознании потребителей, что та или иная группа товаров или услуг в их головах ассоциируется с определенным брендом или брендами.

В связи с бурным ростом современного рынка, возникновением огромного числа новых компаний – производителей и, соответственно, брендов, достичь такого эффекта становится все сложней. Приведу простой пример: во времена моей молодости слово "компьютер" ассоциировалось у всех исключительно с брендом IBM, а понятие "автомобиль представительского класса" - с Mercedes Benz.

Были и такие бренды, названия которых стали абсолютными синонимами функций, которые выполняла выпускаемая ими техника (вот это уже – высший пилотаж, если вы этого добились, больше мечтать вам просто не о чем). "Сделай ксерокс" - эта фраза стала свидетельством наивысшего успеха Xerox. А теперь, кстати, его повторил Google. На Западе сейчас выражение "Поищи в Интернете" почти полностью вытеснено другим: "Google It".

Впрочем, говоря о лидерстве, следует иметь в виду, что лидерство никогда не бывает вечным и безоговорочным. К нему необходимо стремиться. Им можно и нужно гордиться. Чтобы удержать его, необходимо все время меняться, придумывать что-то новое. Но даже и это не дает гарантии сохранения абсолютно лидирующих позиций. Посмотрите на тот же рынок компьютерной техники: там теперь воцарился Apple.

Mercedes не может позволить себе роскоши действовать без оглядки на BMW и Lexus. Да и Xerox теперь вовсе не такая большая и могущественная компания, какой была 20 лет назад.

Вообще, всем вновь выходящим на рынок производителям товаров и услуг я советовал бы не вступать в конкуренцию с уже давно существующими на нем гигантами, а стараться вычленить тот сегмент, который еще не охвачен ими, и добиваться успеха именно в этой нише".

О "законе сегментации":

"Когда в середине 80-х я впервые приехал в Россию (Ростислав Ордовский-Таневский Бланко родился и провел свою молодость в Венесуэле – прим. RMA), меня поразили две вещи: что здесь негде проявить фотопленку и абсолютно негде поесть. То есть какие-то кафе и рестораны здесь, конечно, имелись и тогда, но они постоянно были "закрыты на обед" или "санитарный час", либо в них просто не было свободных мест.

Увидев это, я понял, какие возможности таит здешний рынок общественного питания и, вернувшись в Венесуэлу, стал рассказывать моим тамошним друзьям о том, что я хочу развивать ресторанный бизнес в России. Друзья, естественно, смеялись и смотрели на меня как на сумасшедшего: все новые, нестандартные, свежие идеи поначалу выглядят бредово, вы не замечали?

Так или иначе, но я предложил проект "завоевания России" руководству популярной в этой стране сети ресторанов быстрого питания Tropical Burger.

По моим расчетам, мы могли бы стартовать сразу в нескольких республиках Союза – в России, на Украине, в Белоруссии, в Прибалтике, в Армении. Однако люди из Tropical Burger посчитали этот проект неподъемным и посоветовали мне обратится в другую сеть – Burger King.

С ними мы уже почти обо всем договорились, однако в 1989 году компанию купили англичане: им "поход в Россию" показался рискованным, в связи с чем проект так и остался неосуществленным. Лишь спустя четыре года после этого я открыл в России первый "Ростик'c".

Я подчеркиваю: я нашел свой сегмент рынка, в котором мне не надо было конкурировать с McDonald's. Да, они были и остаются абсолютными лидерами на "большом" рынке фаст-фуда. Но если говорить о "курином фаст-фуде", тот тут первопроходцами и лидерами оказались именно мы.

Вспоминая о других примерах удачного поиска собственных рыночных ниш, можно сказать об истории восхождения компании Dell: они первыми придумали собирать компьютеры под конкретного пользователя и, создав таким образом новую нишу, добились невероятного коммерческого успеха.

А бывают и такие случаи, когда для нахождения своего сегмента, не нужно даже ничего производить. Достаточно просто правильно сформулировать месседж, который вы адресуете потребителю, – и ниша готова. В свое время, кажется, это было лет тридцать назад, Heineken, выходя на рынок США, представил свою продукцию как "первое элитное импортное пиво в Америке". Затем эта идея была воспроизведена Budweiser, которые рекламировали свой напиток как "первое элитное пиво, сваренное в США". И отчасти – Олегом Тиньковым, который создал бренд Tinkoff и застолбил лидерство в до тех пор пустовавшем сегменте "элитного российского пива".

О "законе сфокусированности":

"Хороший маркетолог должен понимать, что под одним и тем же брендом невозможно выпускать разнородную продукцию, ориентированную на разные группы потребителей. Такой подход почти наверняка будет обречен на неудачу. Мы, в свое время, тоже брались за все подряд – наряду с ресторанным бизнесом занимались фотосалонами (это я привел в Россию Kodak), дистрибуцией аудио и видео техники от Pioneer и Aiwa: словом, пытались работать на нескольких рынках сразу. А потом поняли, что на все нам не хватает ни времени, ни мозгов, и, пытаясь сосредоточиться сразу на многом, мы на самом деле не можем толком сосредоточиться ни на чем. Тогда мы отказались от такой модели и сфокусировались на ресторанном бизнесе.

Впрочем, нужно иметь в виду, что фокусироваться нужно не на рынке в целом, а на отдельных его сегментах. Недаром же Андрей Деллос, открывая новый элитный ресторан, никогда не назовет его "Му-Му", хотя эти заведения весьма и весьма популярны среди потребителей со средним достатком. Неспроста компания Toyota, чья продукция всегда ассоциировалась с надежными автомобилями для среднего класса, решив конкурировать с Mercedes, создала бренд Lexus, а Nissan – Infinity. С другой стороны, большой ошибкой может стать стопроцентный ребрендинг популярной марки, купленной новым владельцем у ее создателей.

Понимая это, компания Yum!Brands (крупнейшая в мире ресторанная компания, управляет 35 тысячами ресторанами, владеет брендами KFC, Pizza Hut, Taco Bell и другими – прим. RMA), купив у нас бренд "Ростик'c" (сумма сделки, совершенной в 2005 году, оценивается в 15 миллионов долларов – прим. RMA), не стала переименовывать действующие рестораны, а просто присовокупила к старому бренду название одного из своих, так что теперь заведения сети называются "Ростик'с KFC".

Такой же политики придерживается и компания Unilever, скупающая по всему миру популярные бренды мороженого: известные населению каждой конкретной страны марки продукта остаются неизменными, но на обертке рядом с ними появляется фирменное "сердечко" - логотип Unilever".

О "законе чутья и риска":

"Необходимо понимать, что маркетологи работают не с объективной реальностью, а с представлениями об этой реальности конкретных людей, что далеко не одно и то же. Соответственно, для того, чтобы формировать эти представления, им надо обладать хорошо развитым коммерческим чутьем и уметь определять, какой тренд в настоящее время может принести успех, а какой – нет. Сформулировать, как действует это чутье невозможно, оно либо есть либо его нет. Могу сказать лишь одно: это чутье маркетологу не заменят никакие изучения общественного мнения, никакие hard facts, которым так доверяют члены советов директоров крупных компаний.

Приведу пример из собственного опыта: несколько лет назад, вернувшись из Италии, я дал бренд-менеджерам Il Patio указание ввести в меню свежие мидии. Почему я так решил, я и сам не скажу, просто я почувствовал, что это может пойти. И мидии пошли. Другой пример: сеть точек быстрого питания "Крошка-Картошка". Как вы думаете, откуда ее владельцы почерпнули идею фаст-фуда на основе картофеля? Неужели из опросов общественного мнения? Да нет, конечно. Они просто интуитивно поняли, что это – перспективное направление. Они рискнули. И победили, фактически создав свой сегмент рынка и став на нем безоговорочными лидерами.

Кстати, о риске и праве на ошибку. Я считаю, что успеха способен добиваться только тот, кто ошибается. Поэтому, как ни странно это прозвучит, ошибки можно и даже нужно поощрять. Поощрять нельзя только их повторение".

О "законе скромности":

"Те, кто пренебрегают этим законом, обрекают свой бизнес на деградацию и умирание. Нельзя думать, что ты самый крутой и пренебрегать рынком. Нельзя презирать конкурентов. Нельзя ощущать себя "единственной кока-колой в пустыне". Надо каждый день думать о том, что необходимо сделать для развития своей компании, своего бизнеса, своего бренда.

Стоя на месте, не двигаясь вперед, бизнес умирает. Яркий пример: компания Pan American Airways. Она была лидером не только на американском, но и на мировом рынке авиаперевозок. А теперь ее нет не только среди лидеров, ее нет вообще. Другой пример, конечно, менее масштабный: судьба уже упоминавшегося мною бренда Tinkoff, проданного его основателем новым владельцам. Они не предприняли действий для его дальнейшего продвижения и развития, не сделали необходимых для этого вложений. И бренд, еще недавно такой успешный, попросту умер".

О "законе неподражаемости":

"Очень многие компании, стремясь достичь успеха, ограничиваются тем, что слепо копируют действия лидеров своего рынка. Я не думаю, что это верный путь. На мой взгляд, следить за лидерами, изучать их опыт, несомненно, нужно. Но лишь для того, чтобы понять, чем вы можете от них отличиться.

В свое время компания White Castle, всесторонне изучив опыт McDonalds, стала продавать в своих заведениях квадратные бургеры. И это, в сущности пустяковое отличие, позволило ей войти в американскую тройку лидеров среди предприятий фаст-фуда.

Впрочем, если кому-то нравится строить рестораны a-la Новиков, Деллос или Ордовский, то в этом нет ничего плохого. Я даже думаю, что эти рестораны могут иметь некоторый локальный успех. Однако рассчитывать на то, что действуя такими методами, можно стать лидером рынка, по меньшей мере наивно".

Николай КИСЕЛЕВ