Новости
12 марта 2008

«Спортивный менеджмент это соревнование не денег, а идей»

Начальник Центрального Спортивного Клуба Армии Сергей Кущенко встретился со слушателями программы профессиональной переподготовки «Менеджмент в игровых видах спорта», которая представляют факультет «Менеджмент в сфере спорта» Государственного университета управления. Специальность «Спортивный менеджмент» весьма востребована, поэтому слушателей набралось предостаточно.

В пресс-центре универсального спортивного комплекса ЦСКА прошла встреча начальника ЦСКА Сергея Кущенко со слушателями программы профессиональной переподготовки «Менеджмент в игровых видах спорта» ГУУ. В ходе общения один из самых успешных спортивных топ-менеджеров России поделился с аудиторией своей точкой зрения по целому ряду вопросов – от общего положения дел в спортивной индустрии страны до проблем, связанных с подготовкой молодых спортсменов и отличий российского спортивного законодательства от того, что действует в западных странах. На институт спортивного менеджмента возлагаются немалые надежды, поэтому беседа была двусторонней и полезной. Ниже приведены наиболее интересные фрагменты выступления господина Кущенко.

Cправка: 

Профессиональный баскетбольный клуб (ПБК) ЦСКА. Год основания – 1924. Цвета: красно – синие. Президент: Сергей Кущенко. Главный тренер: Этторе Мессина. Зал: УСЗ ЦСКА (5. 5 тысяч зрителей). Прежние названия: ЦДКА (Центральный Дом Красной Армии), ЦДСА (Центральный Дом Советской Армии), ЦСК МО (Центральный Спортивный Клуб Министерства Обороны), с 1960 года – ЦСКА (Центральный Спортивный Клуб Армии). 24 – кратный Чемпион СССР (1945, 1960, 1961, 1962, 1964, 1965, 1966, 1969, 1970, 1971, 1972, 1973, 1974, 1976, 1977, 1978, 1979, 1980, 1981, 1982, 1983, 1984, 1988, 1990 годы), 3 – кратный обладатель Кубка СССР (1972, 1973, 1982 годы). 14 – кратный чемпион России (1992, 1993, 1994, 1995, 1996, 1997, 1998, 1999, 2000, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007 годы), 3 – кратный обладатель Кубка России (2005, 2006, 2007 годы). 4 – кратный обладатель Кубка Европы (1961, 1963, 1969, 1971 годы). Чемпион Евролиги (2006). Чемпион NEBL (2000). 

О спикере:

Сергей Кущенко – начальник Федеального государственного учреждения Министерства обороны Российской Федерации «Центральный спортивный клуб Армии». Президент ПБК ЦСКА Родился в 1961 году. С 2002 по 2006 годы – генеральный директор ПБК ЦСКА. Победы с ЦСКА: Сезон 2006/2007: чемпион Суперлиги, чемпион России, обладатель Кубка России, серебряный призер Евролиги. Сезон 2005/2006: чемпион Суперлиги, чемпион России, обладатель Кубка России, чемпион Евролиги. Сезон 2004/2005: чемпион Суперлиги, чемпион России, обладатель Кубка России. Сезон 2003/2004:чемпион Суперлиги, чемпион России. Сезлн 2002/2003: чемпион Суперлиги, чемпион России. С 1995 по 2002 годы – президент ПБК «Урал – Грейт» (Пермь). Победы с «Урал – Грейтом». Сезон 2001/2002: чемпион России. Сезон 2000/2001: чемпион России, чемпион Северо – Европейской баскетбольной Лиги. Дважды чемпион Восточного дивизиона чемпионата России. Кавалер Ордена Почета, член Академии выдающихся спортивных достижений «Слава» (2007). Лучший баскетбольный менеджер Европы по версии Евролиги, лауреат премии РБК «Персона года» в номинации «Современные управленческие решения и привлечение инвестиций в индустрию спорта», награжден медалью «200 лет Министерству обороны Российской Федерации», орденом «Миротворец» Всемирного благотворительного Альянса, премией «Крылья успеха» Американской торговой палаты (2006). Лауреат премии «Галерея Российской спортивной славы» (2004). Лауреат профессиональной премии «Спортивный менеджер года» (2002). «Человек года» в российском баскетболе (1999). Награжден почетным знаком Госкомспорта «За заслуги в развитии физической культуры и спорта» (1998). Кандидат педагогических наук, член Совета Евролиги, коллегии Госкомспорта, вице – президент Российской федерации баскетбола. 


Сергей Кущенко о возникновении в России профессионального спорта (на примере баскетбольного клуба «Урал-Грейт»):
«Те, кто закончил факультет спортивного менеджмента, должны понимать, что состояние профессионального спорта и спортивного бизнеса в стране напрямую зависит от того, в каком состоянии находится ее экономика. После распада Советского союза профессиональный спорт у нас практически отсутствовал, рухнуло все: система проведения соревнований, система подготовки спортсменов… К тому же большинство населения было поставлено на грань выживания, людям было совершенно не до того, чтобы интересоваться спортом, следить за какими-то турнирами, чемпионатами. Ситуация, на мой взгляд, начала понемногу выправляться году в 95-96-м, еще раз подчеркну: прежде всего – экономическая ситуация. У значительного количества людей тогда после долгого перерыва впервые появились свободные деньги, народ, не весь, конечно, но какая-то его часть, стал жить полегче, и, как следствие, вновь почувствовал вкус к развлечениям. Соответственно, появились и предпосылки для развития профессионального спорта и спортивного бизнеса. Показательна с этой точки зрения история первого баскетбольного клуба, который мне доверили возглавлять, – пермского «Урал-Грейта».

Все началось с того, что мы просто играли в баскетбол: я и несколько моих бывших одноклассников, друзей-бизнесменов. Играли ради собственного удовольствия. Как могли, делали шоу: на игровые майки вместо фамилий наносили собственные школьные клички, другие наклейки, типа «Jazz», «Rock’n’Roll». И в один прекрасный момент обнаружили, что понаблюдать за нашими играми собирается полный зал, целых 300 человек. Это был наш настоящий спортивный менеджмент, обучение которому мы прошли во дворах.

В 1995 году на базе баскетбольной команды «Политехник» мы создали профессиональный баскетбольный клуб «Урал-Грейт» («Грейт» - название компании, которую я в тот момент возглавлял). В первом своем сезоне «Урал - Грейт" занял 24 место в чемпионате Высшей лиги, а в сезоне-96/97 завоевал путевку в Суперлигу.Команда тогда уже играла в зале на 450 человек, никакой рекламы мы практически не давали, все шоу на тот момент заключалось в том, что зал украшали гирляндами из воздушных шариков, но отбоя от болельщиков по-прежнему не было. Осознание того, что мы имеем дело с перспективным продуктом под названием «баскетбол» и продукт этот требует к себе соответствующего отношения, пришло только в 1998 году. Тогда мы уже переехали в полуторатысячный зал, стали собирать и такую аудиторию, получая по 300 тысяч долларов за сезон только на продаже билетов.

Тогда же заработал на полную мощность созданный еще в 1995 году Фонд поддержки игровых видов спорта «Урал-Грейт», задачей которого было привлечение спонсорских средств, и одноименное открытое акционерное общество. Помню, мы встречались с представителями Газпрома, РАО ЕЭС, других крупных компаний. И всем дарили по одной нашей акции. Они, естественно, подарки принимали, не отказываться же, да их это ни к чему и не обязывало. Зато нам это давало вполне законный повод объявить о том, что эти гигантские корпорации находятся в числе наших совладельцев. Что, естественно, только увеличивало интерес к «Урал-Грейту» со стороны все новых и новых потенциальных спонсоров и укрепляло финансовое положение клуба. Это был один из тех нестандартных ходов, благодаря которым «Урал-Грейту» удалось со временем замкнуть на себе большую часть рекламных бюджетов компаний, ведущих свой бизнес в Пермской области, оттеснив такие традиционно рекламоемкие виды как футбол и хоккей. Один, но далеко не единственный. Вот на этом – на необходимости нестандартных подходов, которые должны усовершенствовать менеджмент в сфере спорта – я бы хотел остановиться поподробнее».


Сергей Кущенко о необходимости нестандартных подходов в спортивном менеджменте: «Как привлечь зрителя на трибуны? Мой ответ прост: зрителя надо зацепить, заинтересовать, заинтриговать. Возвращаясь опять же к урал-грейтовскому опыту, я вспоминаю, как креативно мы подходили к наружной рекламе. Растяжки на улицах вывешивали то в форме трусов, то в форме кроссовок. Команду фотографировали то переодетую под оркестр балалаечников, то в виде школьного класса: «директор школы» -- Кущенко, «завуч» – Белов, «учитель физкультуры» – Хомичюс, игроки – «ученики». А однажды в преддверии очередного сезона на одной из центральных пермских площадей разместили огромный баннер: «Баскетбольный клуб «Урал-Грейт»: Пошли все на…». Не было в городе ни одной газеты, которая не написала бы об этом баннере, журналисты гадали, куда же это мы всех послали. А потом, спустя некоторое время к этой надписи «Пошли все на…» добавилось слово: «Баскетбол». 

И, вы знаете, эта реклама, не лобовая, достаточно изобретательная, действовала отлично. В сезоне 2001/02 годов, когда мы, отобрав чемпионство у ЦСКА, играли в Евролиге, билетная выручка клуба составляла третью часть доходов. Опросы общественного мнения показывали, что 83,1 процента населения Пермской области знает о существовании «Урал – Грейта», а 73,6 процента – следят за его результатами.

Эти цифры, на мой взгляд, являются лучшим ответом скептикам, утверждающим, что в России нет подлинного интересе к баскетболу, что собирать полные залы и, соответственно, зарабатывать на баскетболе здесь невозможно. Возможно, при грамотном менеджменте, при хорошо отстроенной маркетинговой и рекламной политике все возможно. Причем я говорю вовсе не только о топ-матчах, зрительский интерес к которым обусловлен высочайшей ценой победы или поражения, и не только о провинциальных командах вроде того же «Урал-Грейта», для поклонников которых приезд в их город, скажем, мадридского «Реала» может стать событием, о котором будут вспоминать десятилетиями.

Приведу один только пример: 24 января нынешнего года ЦСКА в 13-м туре первого группового этапа Евролиги играл с «Тау Керамикой». С турнирной точки зрения матч для нас – проходной, выход во второй этап мы давно себе обеспечили. Но это была первая игра, которую мы провели не в 5, 5-тысячном УСК, а во Дворце спорта на Ходынке, который вмещает 13 тысяч зрителей. Трибуны были полны. Помню, после той игры мне позвонил один мой знакомый, видевший ее по телевидению. «Слушай, -- говорит, – как это ты смог с «Тау» договориться о том, чтобы баннер ЦСКА вывесить?» «Милый мой, – отвечаю, – очнись, да мы же в России играли!» То есть, вы понимаете, он посмотрел весь матч и ему даже в голову не пришло, что в нашей стране на баскетбол может придти столько народу!»

Впрочем, вернемся к эпохе «Урал-Грейта». Естественно, что добиваясь высоких спортивных результатов, имея в своем составе настоящих звезд (в то время восемь баскетболистов «Урал-Грейта» являлись игроками сборной России), имея такую армию болельщиков, клуб, как я уже говорил, пользовался популярностью и среди спонсоров и рекламодателей. Впрочем, к ним мы тоже имели особенный подход. Например, мы придумали специальный спонсорский пакет под условным названием «Купи место рядом с губернатором». Понятно, что для многих бизнесменов возможность оказаться на баскетбольном матче в соседнем кресле с главой области, в неформальной обстановке обсудить с ним какие-то важные для себя вопросы – уникальна. Соответственно, желающие заплатить 40 тысяч долларов (в стоимость пакета помимо собственно места рядом с губернатором входило размещение рекламы компании в центральном круге игровой площадки и билеты для ее сотрудников) выстраивались в очередь».
  

Сергей Кущенко об эксплуатации спортивных сооружений: «Чем отличается российский болельщик, например, от американского? Мне представляется, тем, что большинство наших соотечественников, приходящих на баскетбольные и прочие матчи, интересует прежде всего сама игра, результат противостояния между двумя командами. В Америке ситуация другая. Среднестатистический американский болельщик приходит на баскетбол в первую очередь отдохнуть, развлечься, выпить, закусить, ну и заодно посмотреть на игру. Взять тот же Madison Square Garden: это гигантский развлекательный комплекс, где помимо собственно зала, который может быть трансформирован под проведение баскетбольных и хоккейных матчей, а также боксерских поединков, имеется множество ресторанов, магазинов, боулингов и так далее, и тому подобное. Вы понимаете, там можно нескучно провести целый день: с семьей, с детьми. Наесться, напиться, наиграться, чего-нибудь купить, а вечером, так сказать, на десерт, еще и сходить на спортивный матч. 

В идеале – если мы рассматриваем спорт как бизнес и стремимся заработать на нем как можно больше денег – все должно быть устроено именно так. И мы – и в «Урал – Грейте», и в ЦСКА – всегда стремились к тому, чтобы каждый баскетбольный матч в глазах зрителей имел как можно больше всевозможных составляющих, и отнюдь не только спортивных. Всевозможные шоу (музыкальные, световые, лазерные), выступления групп поддержки, танцоров – все эти и многие другие элементы во время матчей мы использовали, используем и будем использовать и в дальнейшем. Свою роль в привлечении зрителей на трибуны они, конечно, играют. Но, увы, ни мы, ни один другой баскетбольный клуб России не имеют в своем распоряжении спортивно-развлекательного комплекса уровня Madison Square Garden и, соответственно, лишены возможности выжимать из находящихся в эксплуатации площадей максимум коммерческой выгоды. УСК ЦСКА, в котором сейчас играет наш клуб, построен почти 30 лет назад, еще к Олимпиаде- 80, и давно морально устарел. Он элементарно тесен, в нем и для зрителей – то места немного, а разместить в этом сооружении всю ту инфраструктуру, о которой я только что говорил, представляется абсолютно невозможным. Вот уже который год ПБК ЦСКА вынашивает планы возведения нового дворца, готов и согласован проект, удалось бы, я уверен, привлечь и инвесторов, но все упирается в позицию московских властей, которые никак не решат, где именно выделить участок под строительство».


Сергей Кущенко о коренных отличиях российской спортивной индустрии от западной: 
«Главной чертой нашего профессионального спорта (я говорю в первую очередь об игровых видах) и спортивного бизнеса является полное отсутствие хоть какого-то порядка, системы, правил, регламентирующих их существование и развитие. 

Невероятно, но факт – в нашем Законе о спорте очень долгое время не было прописано само понятие профессионального спорта, профессионального контракта. Отсюда все эти скандалы вроде побега Малкина из «Металлурга» в Pittsburg Penguins: спортсмен, на воспитание которого потрачены большие деньги, имеющий огромный действующий контракт, в нашей стране до 2008 года мог, ссылаясь на обычное Трудовое законодательство, в одностороннем порядке разорвать соглашение и в двухнедельный срок покинуть клуб практически без всяких для себя последствий. Впрочем, таких ситуаций в нашем хоккее можно было бы избегать даже и при отсутствии современного спортивного законодательства. В баскетболе, например, между всеми клубами и Лигами существует соглашение, согласно которому, европейский игрок, прибывший, например, в NBA не сможет заиграть ни за один из здешних клубов, прежде чем не предъявит открепительного письма от своей прежней команды свидетельствующего, что претензий по предыдущему контракту к нему нет. То же самое, разумеется, действительно и в отношении американцев, перебирающихся в Европу. Вопрос с «воровством» наших хоккеистов мог бы быть решен путем заключения аналогичного соглашения между ФХР, NHL и IIHF. О необходимости такого договора говорится долгие годы. Но воз и ныне там.  

Пойдем дальше – система комплектования команд. Системы драфта, отлично зарекомендовавшей себя в NBA и NHL, у нас не существует. Да и, честно говоря, мне просто страшно себе представить, что было бы, если бы у нас прямо сейчас была введена в действие драфтовая процедура, при которой право первоочередного выбора лучших новичков, предоставлялось бы клубам, по итогам прошедшего сезона занявшим низшие места в турнирной таблице. Боюсь, многих перспективных игроков мы бы тогда просто потеряли. Помню, некоторое время назад мы отдали в аренду тольяттинскому «Стандарту» атакующего защитника Василия Заворуева. И вот звонит он мне оттуда, рассказывает: «Сижу, – говорит, – в гостинице, на полу, пришиваю номер к майке. Поесть мне обещали принести из пиццерии, тренера по физподготовке нет…» Ну и так далее. Понимаете, о чем я говорю…

Наконец, самый важный момент. Абсолютно бессистемный характер носит сейчас финансирование нашего профессионального спорта. Деньги в эту сферу безусловно вкладываются, и деньги огромные, но то, как именно это делается в подавляющем большинстве случаев, не вызывает ничего, кроме разочарования. Возьмем, например, ситуацию с продажей прав на телевизионные трансляции. В Америке дело с этим обстоит просто и прозрачно. Есть Лиги, объединяющие профессиональные клубы, жестко регламентирующие их деятельность и представляющие каждая свой продукт – баскетбол, хоккей, американский футбол, бейсбол. Есть 2 федеральных и 15 платных спортивных телеканалов, приобретающие у Лиг права на трансляцию матчей. Есть, наконец, гигантские корпорации с гигантскими же рекламными бюджетами, заинтересованные в зрительской аудитории этих матчей, и приобретающие у телекомпаний рекламное время. Все, повторюсь, просто, ясно и прозрачно. Всем понятно, откуда берутся деньги, всем известно, что, например, NBA продала 3-летние права на трансляции своих матчей за 2 миллиарда долларов, причем 0,6 миллиарда было выручено от продаж в третьи страны. Ни для кого не секрет, что от 30 до 40 процентов бюджета практически любого клуба NBA покрывается именно за счет продажи прав на телевизионные трансляции. это и есть система. Может смениться руководство Лиг, клубов, телевизионных и прочих компаний. Но система будет работать.

Теперь посмотрим, что происходит у нас. Собственные заработки подавляющего большинства спортивных клубов ничтожно малы. Бюджеты – за редким исключением – закрыты. И эта закрытость обусловлена исключительно теми способами, какими эти бюджеты формируются. А формируются они зачастую за счет административного ресурса и телефонного права. Чем больше у клуба покровителей среди высокопоставленных чиновников, которые заинтересованы в том, чтобы поддерживать спорт, исходя из каких-то собственных мотивов, чем большее давление эти чиновники способны оказать на зависящих от них бизнесменов с целью заставить их профинансировать тот или иной клуб, тем больше у этого клуба бюджет. И – наоборот.

Такой способ финансирования, конечно, тоже можно назвать системой. Но эта система, в отличие от тех, что действуют на западе, способна рухнуть в любой момент. Вот сменился губернатор, благоволивший команде много лет, пришел к власти человек, к спорту равнодушный, и все, конец такой команде. Примеры, кстати, были, далеко ходить не надо.

Потом, это же просто несерьезный подход. Он совершенно не бизнесовый, абсолютно иждивенческий. И, мало того, отнюдь не всегда способен гарантировать даже спортивный результат. Вспомните 2005 год, год Тысячелетия Казани. Локаут в NHL. В составе «АК Барса» – множество заокеанских звезд, имеющих опыт выступления в плей-oфф Кубка Стэнли. Бюджет клуба – 90 миллионов долларов (для сравнения, бюджет нынешнего хоккейного ЦСКА – приблизительно 18 миллионов). Кроме «золота» никто ничего не ждет. И вот, при таком составе, при таком бюджете – поражение в четвертьфинале от куда менее богатого ярославского «Локомотива»…  

В чем я вижу выход из ситуации? В квалифицированных специалистах, профессионалах своего дела, которые досконально изучили спортивный менеджмент. Образование - это, конечно, не всё, даже грамотные профессионалы не способны решить проблему без реформирования старой системы. Прежде всего, выход из тупика заключается в жестком регламенте. Сейчас, насколько, мне известно, специалисты разрабатывают регламент новой Открытой хоккейной Лиги (я надеюсь, это будет «первая ласточка», примеру которой последуют и остальные Федерации и Лиги). Там должно быть прописано все: и то, что бюджет может быть только открытым, и то, что он не может превышать определенной цифры, и установленный потолок зарплаты хоккеиста, и многое другое. Я, конечно, далек от мысли, что этот регламент будет идеальным, но вводить регламенты, систематизировать российский профессиональный спорт, в том числе его финансирование, совершенно необходимо. Без этого никакие, даже самые огромные деньги, не принесут ему ощутимой пользы. Без этого наш спорт так и не станет бизнесом. Без этого мы не сможем сделать так, чтобы все наши клубы находились хотя бы в более или менее равных условиях. Не сможем в должной мере поддерживать в наших внутренних первенствах элемент интриги, реально высокий уровень соревновательности. И, как следствие всего этого, не сможем создать класс современных спортивных менеджеров и реализовать их потенциал. Потому что соревнование между спортивным менеджментом разных клубов это не соревнование денег. В первую очередь это соревнование идей».
Все новости >