Среднестатистический человек способен одновременно воспринимать пространство перед глазами на 160-180 градусов по горизонтали. Но менеджер должен уметь увидеть проект на все 360 градусов одновременно, считают Сергей Седов и Елена Снесарева из Peoplemind, впервые представившие разработанную ими методологию оценки зрелости интернет-компании на занятиях специализации «Менеджмент в сфере интернет-технологий». «Управление проектом на 360» - это система координат, помогающая оценить состояние ключевых параметров, на которых строится работа компании сейчас, и проложить маршрут до того уровня, к которому руководитель хочет привести проект. Практически-ориентированное занятие, часть которого была посвящена решению кейсов, далось не всем. Обычно такие вещи хороши «к месту». Например, выпускник группы И-1 Виталий Акимов как раз столкнулся с проблемами роста в своем проекте StartupPoint. Результаты трехчасовой сессии он комментирует так: «Я никак не мог понять, почему мы не развивались по некоторым бизнес-показателям. Сейчас понял, как искать причину, и как устранить ее, не нарушая стабильности других ключевых для проекта параметров. Во общем, все проблемы «вылечим».

«Модель 360 не создана для внешней оценки вашего проекта, она не «заточена» под то, чтобы сказать, плох он или хорош. Это инструмент, который позволит вам, менеджеру, взглянуть на проект со всех сторон, принимая во внимание все факторы, влияющие на зрелость компании. А графическая карта, которую вы составите по итогам работы с этим инструментом, подскажет, на какие параметры стоит влиять, чтобы вывести компанию на новый уровень», - рассказывает Сергей Седов.

Понимание этой модели, которую сейчас, по словам авторов, можно набросать за чашкой кофе, складывалось постепенно. Сначала Сергей консультировал проектные команды внутри холдингов, в которых работал, затем стал сотрудничать с отдельными стартапами. Со временем Седов заметил, что его рекомендации стали повторяться, и составил справочник с ответами на базовые вопросы, с которыми сталкиваются интернет-компании. Позже, уже начав работать с Peoplemind, он вместе с коллегами решил уйти от схемы стандартных ответов и разработать инструмент, который помог бы искать руководителю ответы самостоятельно.

Как известно, в менеджменте есть вещи, которые вы можете менять, те, на которые можете влиять, и те, которые можете лишь учитывать. Модель «360-и градусов» должна помочь менеджеру проекта максимально расширить первые две сферы и до предела сузить ту, в которой он не властен. Понять, как развиваться самому и развивать проект, поможет карта, где состояние компании можно отобразить в виде замкнутой ломаной линии. Схема по кругу поделена на сектора, каждый из которых обозначает важный параметр для бизнеса, а каждый сектор разбит на пять граф, соответствующих стадии зрелости проекта. Правило определив параметры — они должны быть четкими, а не комплексными — на графической модели вы увидите, как выглядит развитие проекта в организационном (планирование, управление процессами, ресурсами и рисками, контроль качества и исполнения), социальном (коммуникация и групповая сплоченность), личностном (личностная и профессиональная зрелость, мотивация) и внешнем (дистанция власти, стиль принятия решений) аспектах.

Первый уровень зрелости — вовсе и не зрелый. В Peoplemind его называют «хаотическим»: зоны ответственности в проекте не поделены, люди часто перекладывают вопросы друг на друга, решения спонтанны и зависят от чьего-либо настроения. «Простой пример: вы дважды подходите к человеку и задаете один и тот же вопрос, а ответы получаете разные. Контроль исполнения также осуществляется по желанию: хочу — делаю, не хочу — не делаю», — поясняет Седов.

«Замечу, вовсе не обязательно, чтобы компания стремилась переходить на следующий уровень. Некоторые вполне успешно могут существовать на текущей стадии, а иногда — и только в ее рамках. Задача менеджера — понять это, и не тащить проект наверх насильно. Так, я знаю одну хорошую дизайн-студию, где отношения и процессы находятся на хаотическом уровне, но все отлично справляются с работой. И попытка что-то структурировать просто «убьет» эту компанию, т.к. люди, не готовые к формализации отношений, начнут уходить», — продолжает Сергей.

Хаос еще может подойти дизайн-студии, но большинству проектов на первом уровне зрелости не выжить: обычно на этом этапе развития качество не контролируется вовсе. Второй уровень - «повторяющийся» - отличается тем, что все процессы и отношения в компании закреплены, пускай и неформально. У людей формируются некие негласные правила игры, по которым они действуют — то есть каждый параметр становится более или менее управляемым за счет того, что он повторяется и становится привычным в среде сотрудников. «Если вернуться к контролю качества, то вы уже определяете человека, ответственного за этот вопрос», — говорит Седов.

Третий уровень — «регламентированный». Отношения в компании зафиксированы официально, успешность работы и качество продукта определяются достижением поставленных KPI, обязанности и сферы влияния не просто распределены, «потому что так сложилось», а закреплены в должностных инструкциях. Безусловно, на этом уровне возникает вопрос бюрократизации. Сергей и Елена не видят в ней ничего плохого до тех пор, пока она не мешает гибкости компании. Контролировать уровень бюрократизации — также задача менеджера.

На четвертом, «управляемом» уровне зрелости качество из абстрактного параметра превращается в реальное и определяющее требование, исполнение которого, где это возможно, автоматизируется, контролируется поэтапно и влияет на распределение бонусов. А компания начинает учитывать внешнюю обратную связь от заказчиков или ключевых клиентов. Появляется стратегическое планирование, основанное на учете прошлого опыта и прогнозировании будущего.

Как признаются в Peoplemind, в России редко встретишь «компанию пятого уровня» — по крайней мере, у образовательного и консалтингового центра практически нет опыта работа с проектами, перешедшими на наивысший уровень зрелости. «Так что многие признаки мы скорее предполагали, чем собирали на реальных примерах. На этом уровне достигается максимальная автоматизация, позволяющая оптимизировать управление ресурсами и поддерживать бренд. Все априори соответствует заданному стандарту качества», — говорит Елена Снесарева. Пятый уровень — «оптимизированный» — предполагает постоянное совершенствование всех процедур и параметров на основе стабильно действующей обратной связи, а также проактивное, ориентированное на перспективу, отношение к работе.

По сути, на данном этапе компания уже должна быть лидером рынка и научиться не только вводить, но транслировать новые стандарты. «Хороший пример — Apple. Когда-то они первыми заявили, что в их компьютерах принципиально не будет привода для чтения дискет. Посмотрите, что стало с рынком — дискеты уступили место более емким и удобным накопителям. И предпосылку к установлению нового стандарта задали именно в Apple», — комментирует Сергей.

Чтобы понять, как работает модель, группа И-7 разбирает кейс. В примере рассказывается об условной IT-компании «РосАутсорс», делающей систему управления контентом для внешнего заказчика — крупного западного издательства. Заказчик присылает задачи и верстку экранов системы по email, менеджер проекта осуществляет поверхностный контроль, также распределяя задания по электронной почте, разработчики действуют в отрыве друг от друга и сами устанавливают сроки, а тестировщик получает код на проверку за несколько дней до промежуточной презентации. Как итог — заказчик недоволен затянутыми сроками разработки, большим количеством дефектов системы, обнаруживаемых прямо во время демонстрации, и тем, что его требования не выполняются в полном объеме. И хотя его контракт с «РосАутсорсом» рассчитан на три года, поднимается вопрос о его досрочном расторжении, если менеджер проекта не исправит ситуацию в течение трех месяцев.

Задача слушателей образовательной программы «Менеджмент в сфере интернет-технологий» — определить, какие параметры важны для IT-компании из примера, и составить графический профиль зрелости проекта. По нему станет видно, какие параметры находятся «на всплеске», а какие — провалены. «Если профиль компании сбалансирован, значит, она готова ко встрече с рынком. Резкие «всплески» нужно гасить, а «провалы» — подтягивать. Так, чтобы серьезное изменение одного из параметров не сказывалось негативно на состоянии остальных показателей», — говорит Седов.

Для примера берется параметр «коммуникация» — слушатели определяют его как нечто среднее между хаотичным и повторяющимся. Чтобы прочно перевести компанию с первого уровня на второй, менеджеру нужно установить негласную, но исполняемую норму. «Например, мы договариваемся, что проводим совещания в 10 утра пятницы. Не «в первой половине дня», а в четко установленное время, к которому люди должны быть в сборе», — говорит Сергей. На третьем уровне коммуникации должны планироваться и стать формализованными — стороны должны предоставлять друг другу максимум контактов, общаться напрямую по простым вопросам. На четвертом коммуникацию нужно оптимизировать в зависимости от ситуации, подстраивать под появившуюся обратную связь: не требующие срочного вмешательства дела можно решать удаленно или делегировать помощнику, а для «тушения пожаров» руководитель должен сокращать дистанцию власти до минимума.

«На четвертом уровне и сами сотрудники должны быть нацелены на снижение плохой обратной связи от клиентов. Но нельзя сосредотачиваться только на развитии коммуникации. Подтягивая несколько параметров, вы создаете мощный ресурс, позволяющий перейти к постепенной автоматизации», — отмечает Седов.

Скажем, не меньшего внимания требует развитие уровней мотивации сотрудников. Чтобы привести ее к «повторяющемуся» уровню, нужно выработать у них привычку: успешный релиз продукта — значит, премия. Для этого нужно доходчиво объяснить людям, что наличие денег в проекте напрямую зависит от результатов их деятельности. А если слова не помогают — переходить к административному стимулированию, вводить систему штрафов. Дабы поднять мотивацию на порядок выше, людей нужно отучить о мысли «я что-то хорошо сделал в прошлом — поэтому мне сейчас что-то положено». В сознание сотрудников стоит внедрить мысль о том, что нужно смотреть в будущее, и не зацикливаться на своем участке, а в достижении задач делать ставку на коллективный результат.

Иными словами, на высших уровнях мотивация должна строиться на концентрации на будущих целях и профессиональном росте. «Вам следует поощрять появление «внутренних предпринимателей» — тех, кто старается реализовать себя, вложив в работу над проектом больше, чем вы его просили. В одном стартапе, с которым я работал, технический специалист по своей инициативе создал линейку приложений, дополнявших основной продукт», — рассказывает Седов. Такое применение «модели 360-и градусов» поможет не только оценить, где сейчас находится ваш проект, но и находить в него тех, кто поможет развивать его дальше — людей инициативных, «не чувствующих потолка над головой». Пользуйтесь!