Новости
11 мая 2011

Антон Терехов: «Хорошему клиенту нельзя давать скидку»

Можно ли автоматизировать интернет-маркетинг и открыть каналы неограниченного инвестирования? Как мотивировать сотрудников и привлекать клиентов? И, наконец, кто такой хороший клиент и почему ему не стоит давать скидок? Оказывается, ответ на все эти вопросы дают всего три буквы – KPI (сокращенное от Key Performance Indicator); а точнее, понимание ключевых показателей эффективности, влияющих на достижение поставленных компанией целей. О них с примерами и практическими рекомендациями слушателям образовательной программы «Менеджмент в сфере интернет-технологий» рассказал директор по электронной коммерции туроператора TUI Russia & CIS Антон Терехов, ранее руководивший маркетинговыми отделами Rambler Media и Ozon.ru.

Назови мне свои KPI, и я скажу - кто ты

«Компании любят публиковать только финансовые показатели: отчитываясь об обороте и выручке, они не говорят о том, что вело к достижению этих цифр. Например, не рассказывают о своих клиентах: том, кто эти люди, как регулярно они пользуются услугами компании и готовы ли рекомендовать ее», - говорит Антон. – «Юзабилити и прочие вещи – это скорее «тюнинг», который едва ли поможет вам, если у конкурентов представлен более широкий ассортимент по более низким ценам. Упражнение по структуре KPI – лучший способ разобраться, как устроен тот или иной бизнес, особенно если вы только пришли на новое место. Анализ важных для компании показателей позволит взглянуть на дело глазами владельца бизнеса».

KPI – это и вопрос мотивации. Не имея перед глазами четкого показателя эффективности, связанного с поставленной перед компанией целью, человек не всегда может оценить, хорошо или плохо он работает. Как метко подмечает Антон, в таких случаях сотрудники часто просто получают указание «копать до обеда».

«Целеполагание по наитию – это неверно. Бывает, менеджер интуитивно чувствует, почему нужно так, но не может донести до других. Соответственно, люди не понимают, зачем они что-то делают, а это - благодатная почва для трудовых конфликтов. Цель должна иметь и числовое выражение», - комментирует Терехов.

Может случиться, что все планы по показателям выполнены, но намеченные цели не достигнуты. Значит, ошибка была совершена на этапе целеполагания: менеджер неверно рассчитал, работа над каким из показателей скажется на конечном результате, а что не приведет к ожидаемым изменениям. Научиться верно связывать цели и планы по показателям - вот в чем вопрос.

Чтобы попрактиковаться, слушатели образовательной программы «Менеджмент в сфере интернет-технологий» получают от Терехова задание: разбившись на две группы, они стараются определить структуру и ключевые показатели для двух совершенно разных типов e-commerce - организации, продающей пластиковые окна, и крупного книжного интернет-магазина.

Что касается примера с книгами, тут, наверное, чувствуется бэкграунд Терехова, работавшего в Ozon.ru – мало кто хоть раз не заказывал там литературу. Если в том же Ozon, по его словам, около 80% заказов поступало от уже зарегистрированных в базе клиентов, совершивших до этого минимум одну покупку, а перерывы между заказами составляли менее месяца (порядка 22 дней), то пластиковые окна люди склонны устанавливать «всерьез и надолго».

«Работая в Ozon, я всегда мучился с годовым маркетинговым бюджетом. Мне кажется, определенная автоматизация здесь не повредит; а главное, позволит обойтись без составления бюджета – интернет интересен тем, что, понимая, где возврат инвестиций положительный, вы получаете инструмент безграничного инвестирования. Анализируя каналы привлечения, я советую в виде формулы связывать их эффективность с конверсией, показателям Cost Per Click и Cost Per Order. Обладая этими данными, можно рассчитать среднюю стоимость привлечения клиента по каждому из каналов. И если где-то, в сравнении с ценой привлечения клиента, ваши выручка и маржинальность будут выше, то в этот канал, по сути, можно инвестировать бесконечно».

Такой подход к расчету KPI – это и удар по конкурентам. Как отмечает Антон, если они не считают показатели, то всегда будут «действовать в условиях ограниченного бюджета» - то есть пока вы, уверенные в положительном возврате инвестиций, будете забирать клиентов, конкуренты продолжат заниматься подгонкой цифр и распределением статей.

Ваш KPI – это люди, в которых вы инвестируете

Успешность бизнеса строится не только на правильном подборе и достижении показателей, но и на тех, кто способен эти самые показатели обеспечить. По тому, в кого компания инвестирует, можно многое сказать о ней самой. «Полезно знать, сколько в среднем продаж приходится на сейлз-менеджера, или сколько у вас работает людей с высшим образованием. Важно учитывать и факторы, отражающие лояльность сотрудников: уровень зарплат, количество часов тренингов на человека, наконец, текучку кадров», - считает Терехов. На своем опыте он вывел три группы сотрудников, отличающихся по уровням мотивации и компетенции, а также определил методы взаимодействия для каждой из них.

Сотрудник-«звезда», обладающий одинаково высокими уровнями мотивации и компетенции. «Такой человек – мечта любого директора; но в итоге он уходит, чтобы самому стать директором и реализовать себя в собственном бизнесе», - рассказывает Антон. Такие люди всегда хотят что-то делать, в их работу не нужно лезть с ценными комментариями. Достаточно делегировать и выплачивать премию.

Инертный сотрудник с высочайшей компетенцией и низкой мотивацией. «Такой тип часто встретишь среди IT-специалистов или чиновников. Они все знают о какой-нибудь системе, но ничего не хотят. И когда вы приходите к ним с массой идей, то с высокой вероятностью получите грамотное объяснение, почему «так нельзя», - говорит Терехов. Основная задача менеджера в общении с таким сотрудником – заинтересовать последнего, «раскачать» его. Конечно, такие люди не откажутся от материального поощрения, но правильным также будет эмоционально вовлечь человека в работу над идеей, спросив его: «А что бы ты сделал?»

Молодой сотрудник, мотивация у которого явно идет прежде компетенции. «Классический пример – это студент-стажер или молодой специалист, который рвется в бой, но может наломать дров. И менеджер должен тратить время и силы, чтобы научить такого сотрудника. В конце концов, из него гораздо проще сделать «звезду», чем из профи, потерявшего мотивацию», - указывает Антон. Коучинг – вот выход. Главная проблема, с которой можно столкнуться общении с таким сотрудником – переоценка возможностей и способностей человека.

Нелинейная математика

«Скидки «просаживают» маржинальность. Представьте, что вы продаете товар за 1000 рублей, и ваша маржа при этом составляет 20%. Дав скидку в десять процентов, вы уменьшите выручку на 10%. А маржинальность сразу упадет на все пятьдесят», - высчитывает Терехов.

Антон переходит к определению «веса» клиента и выделяет три типа пользователей, работу с которыми нужно выстроить в первую очередь. «Клиентская база, как бассейн, характеризуется тремя параметрами – сколько всего, сколько затекает и сколько вытекает», - шутит Терехов. Тем не менее, два типа заказчиков очевидно «вытекают» из этого сравнения: первые – те, кто совершил одну покупку и не торопится со следующей; и вторые – те, кого вообще можно потерять.

«Обычно конверсия начинает расти после второго заказа – хотя это не значит, что не нужно тратить силы на ее увеличение в третий, четвертый и пятый разы; а вот самый большой отток происходит как раз между первой и второй покупками. Поэтому многие практикуют подход «рады будем видеть Вас снова», прикладывая к первому заказу подарок или карту клиента», - рассказывает Терехов. – «Работа с Churn Rate, клиентами, которые уходят – это важный момент. Вероятно, можно считать «умершими» тех, кто не пользовался вашими услугами около года. Клиенту, который близок к этому состоянию, можно предложить ощутимую скидку. Ею воспользуются не все, но часть вспомнит о компании и вернется в базу».

Третий тип заказчика, который требует пристального внимания, формируют те, кто чуть-чуть не дотягивает до статуса супер-клиента. Статуса, который не предполагает поблажек. «Хорошему клиенту скидку давать нельзя – это невыгодно с коммерческой точки зрения», - поясняет Антон. – «Давая скидки тем, кто и так покупает регулярно, вы будете вынуждены постепенно повышать цены. И придете к тому, что станете бодаться с конкурентами, не давая заработать ни себе, ни им».

Но кто же такой «хороший клиент»? Чтобы понять это, Терехов советует поставить себя на место владельца парикмахерской. Скажем, человек постригся у вас раз, другой… Значит ли это, что вы сможете рассчитывать на него в будущем? Не факт. «Хороший клиент – не тот, кто уже оставил вам деньги; а тот, кто оставит их в будущем. Этот подход целиком «разворачивает» маркетинг и кажется мне более правильным», - резюмирует Антон.

Этот подход работает. Терехов рассказывает, как британская компания Thomson «разогревает» клиентов к новому сезону отпусков. Заблаговременно начиная рассылку предложений, учитывающих предыдущую историю пользователя, там ждут, когда человек заинтересуется одним из приходящих раз в 2-3 недели писем. Когда человек открыл письмо, интенсивность предложений возрастает. Но, чтобы не надоесть, на почту человеку должно не более 8 мейлов. Наконец, когда он готов совершить покупку, ему рассказывают о дополнительном сервисе – возможностях заказа vip-такси или специальном обслуживании в аэропорту. Наконец, перед выездом в аэропорт ему пришлют схему проезда или ненавязчиво – в форме игрового check-листа – предложат удостовериться, взяли ли он все необходимое.

Оказывается, поведение и будущую трансформацию в заказчика можно предугадать. Для этого и нужно анализировать регулярность пользования сервисом и давность совершения покупки; иными словами, понимать, каким «весом» обладает тот или иной человек в вашей клиентской базе. Антон рассказывает о модели бинарной сегментации, которая и позволяет присваивать клиенту «вес».

Суть в следующем: вы берете отрезок временной шкалы и выявляете средний интервал между покупками; после чего сравниваете, как человек совершал заказы в разные периоды – промежутки времени, равные двум интервалам. Каждый период имеет свой «вес» – чем ближе к текущей дате, тем больший показатель ему присваивается. Предположим, тот, кто сделал крупный заказ три месяца назад, а потом не напоминал о себе до вчерашнего дня, будет иметь меньший «вес», чем клиент, делавший покупки два, полтора и полмесяца назад.

Не поленитесь провести такое маркетинговое исследование вашей базы заказчиков. Полученная картина позволит понять проблемные места и соотношение самых «рисковых» групп клиентов. Остается составить предложение для каждого из сегментов, не забывая ответить на 4 ключевых вопроса маркетинга: кому, когда, что и по какому каналу предложить. Удачи!

Читайте также:

«Менеджер, который всегда выигрывает» - Денис Запиркин о мотивации сотрудников

Все новости >