На основе врожденных и неизменных свойств человеческой психики принято выделять четыре типа темперамента. Темперамент характеризует человека со стороны динамических особенностей его психической деятельности. Древнегреческий врач Гиппократ трактовал темперамент как некие особенности поведения, проявляющиеся в силу преобладания в организме одного из четырех элементов. Преобладание желтой желчи (греч. «холе») делает человека холериком, лимфы (греч. «флегма») – флегматиком, крови (греч. «сангвис») – сангвиником, черной желчи (греч. «мелэна холе») – меланхоликом.

Холерик – быстрый, порывистый человек с сильными чувствами, что находит отражение во всех его действиях. Для него характерна чрезвычайно быстрая смена настроения – начиная дело, он нередко бросает его на половине. Наиболее подходящая работа: PR-менеджер, постановщик шоу-программ.

Флегматик – медлительный, спокойный человек, которого практически невозможно вывести из себя. Обстоятельно подходит ко всем вопросам, которыми занимается, любит находиться в спокойной и привычной для себя обстановке. Наиболее подходящая работа: бухгалтер, шеф-повар (ведь на кухне крайне важна стабильность), сотрудник склада, логист, администратор.

Сангвиник – быстрый, подвижный, горячий человек, его чувства неустойчивы и быстро меняются. Он может быть очень продуктивным, но только тогда, когда у него есть заинтересованность в происходящем. Наиболее подходящая работа: все специальности торговой группы, opening-manager, руководитель, креативный менеджер.

Меланхолик – человек, который далеко не на все эмоционально реагирует, у него богатый внутренний мир, а внешний мир его мало волнует. В новых условиях он быстро теряется, обидчив и очень тяжело переживает неудачи, расположен к замкнутости. Наиболее подходящая работа: работник финансового отдела, менеджер отдела закупок.

«Наверняка сейчас, после того, как приведены основные характеристики каждого типа темперамента, многие узнали своих сотрудников и коллег», - говорит на своей лекции для специализации «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии» Михаил Кузнецов, специалист по сервису, известный по работе в компании «Ресторанный синдикат». – «Все это хорошо, но нужно понимать, что талант и способности человека никак не связаны с типом его темперамента».

«Понятно, что внутри коллектива не обходится без конфликтов потому, что все люди разные. Но если это происходит внутри коллектива какого-то ресторана, то ресторан становится похожим на осиное гнездо, и постепенно посетитель начинает чувствовать себя дискомфортно. Чтобы избежать конфликтов, лучше ничего не скрывать от своих сотрудников – говорите им, как все есть на самом деле, периодически снабжайте актуальной информацией.

Если у вас запланированы сокращения, скажите об этом прямо, объясните причины, иначе сотрудники начнут все придумывать за вас, и в итоге превратят муху в слона. После того, как вы поставили всех в известность о сокращениях, проведите внезапную аттестацию, по итогам которой и станет понятно, с кем придется расстаться. В этом случае все будет прозрачно. Плохо сдал аттестацию – потерял работу, такое бывает, и никто не будет потом говорить за спиной, что решение было принято необъективно», - говорит эксперт.

Важность знания различных типов темперамента и понимания того, что можно ждать от человека, сложно недооценить. Периодически персоналу ресторанов приходится сталкиваться с так называемым «трудным гостем» - человеком, который постоянно чем-то недоволен.

«Гораздо важнее расположить к себе одного трудного гостя, чем 20 обычных посетителей. Трудный гость – специфика ресторанного бизнеса. Такому человеку неинтересны ваши проблемы, ему хватает своих терзаний и переживаний, и их достаточно много. Постарайтесь обсудить с ним его проблемы, согласитесь в чем-то – человеку будет приятно, если его выслушают, и тогда он запомнит ваш ресторан с хорошей стороны.

Мотивируйте персонал, чтобы каждому сотруднику было интересно работать. Понятно, что их может что-то не устраивать, и каждый наверняка захочет что-то изменить. В нашей компании есть почтовый ящик для персонала, в котором каждый сотрудник может оставить свои пожелания, затронуть тему, которая затем могла бы быть вынесена на собрание. Знаете, что самое интересное? Люди боятся того, что руководство узнает, кто именно что написал – распечатывают предложения на принтере, пишут левой рукой, едва ли не буквы из газет вырезают и наклеивают на листок... Хотя руководство не интересуют конкретные личности, предложившие что-либо, для руководства важнее выполнить пожелание, чтобы сотрудники работали еще лучше», - подчеркивает Михаил Кузнецов.

Вторая часть занятия была посвящена обсуждению вопроса формирования групп среди сотрудников. Были сформулированы и охарактеризованы основные виды групп, а также условия, при которых из обычной группы может получиться то, что зачастую называют «дружный коллектив».

«Во-первых, группы делятся на реальные и виртуальные. Понятно, что уделять внимание мы будем первому виду групп, потому что в ресторанах работают живые люди. Реальные группы в свою очередь делятся на формальные и неформальные. Неформальные группы возникают стихийно. Возможно, эти люди увлечены общей идеей, например, йогой. Сначала люди здороваются, потом заходят в бар после работы, и в процессе общения возникает какая-то привязанность. Формальная группа представляет собой специально организованное для выполнения какой-то задачи сообщество людей, то есть в формальных группах людей существует некая соподчиненность. Сейчас граница между формальными и неформальными группами размыта, и неформальная группа абсолютно спокойно может превратиться в формальную.

Давайте подумаем, что характеризует коллектив? Во-первых, общие цели, достижение которых приведет к какому-то позитивному результату. Во-вторых, отношения между людьми, которые должны стать устойчивыми, необходимо присутствие взаимопомощи между сотрудниками, каждый должен быть готов выручить или подстраховать другого. Для того чтобы перейти от обычной группы к коллективу, необходимо понять, чего хотят сотрудники, в чем они заинтересованы, что их волнует, что нужно группе вообще. Это комфортные условия работы, достойная зарплата, стабильность. При этом имиджевая составляющая и карьерный рост не являются необходимыми условиями для некоторых сотрудников. Человеку нужно быть вовлеченным в процесс, чувствовать внутрикарьерный рост.

Для того чтобы в компании сформировался коллектив, руководство должно постараться выполнить требования сотрудников. При этом со стороны сотрудников должна последовать отдача. В чем заинтересовано руководство компании, работая над созданием коллектива? Конечно же, в получении прибыли, а также в том, чтобы функционирование компании характеризовалось спокойствием и стабильностью. Имиджевая составляющая также играет важную роль, ведь если компания располагает действительно хорошим коллективом, это будет положительно характеризовать ее на фоне конкурентов», - отметил эксперт.

В конце занятия Михаил Кузнецов предложил слушателям специализации следующий кейс: «Некий ресторан существовал на протяжении восьми лет, у него была своя концепция, подразумевающая русскую кухню, но он не соответствовал актуальным тенденциям. Необходимо переделать этот ресторан и сделать его итальянским. В зале ресторана работают 4 менеджера, но в итоге могут остаться только 3 из них. Учитывайте, что ресторане большое количество мест, и подразумевается то, что они могут быть различного уровня. На модернизацию дано 2 недели, и в распоряжении есть 4 грамотных амбициозных специалиста. Подумайте и к следующей лекции расскажите, что, на ваш взгляд, необходимо сделать для того, чтобы они начали работать как команда». Таким образом, следующую лекцию Михаил Кузнецов начнет с рассмотрения вариантов слушателей и расскажет, как сам поступил в этой ситуации.