Портал Restoranoff.ru публикует авторскую колонку совладельца компании «ВиКон», выпускника и  преподавателя факультета «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии» Андрея Кондрашина, в которой он делится секретами, которые помогут ресторатору вводить новые стандарты и соблюдать старые.

Подавляющее большинство сложностей в работе с любыми стандартами возникает на этапе их внедрения на предприятии, из-за чего множество блестящих инициатив терпит крах, так и оставаясь лишь на бумаге

Практически каждый опытный руководитель неизбежно сталкивался с нежеланием подчиненных менять устоявшийся порядок работы. Даже если этот порядок очевидно неэффективен или вовсе губителен для заведения. Вот типичный пример: управляющий устал от официантов, играющих с мобильниками в зале, и принял принципиальное решение запретить ношение и использование

телефонов во время работы. Хорошо, если это правило было внедрено изначально. Но как быть, если противоположная практика существовала в  заведении годами? Несомненно, менеджеру придется не раз услышать от сотрудников, насколько его решение абсурдно. Они даже смогут привести несколько аргументов в пользу отмены нового стандарта (больные родственники, маленькие дети и т.п.). Найдутся и те, кто будет открыто саботировать ваши решения и делать все возможное, чтобы сплотить коллектив против вас. Такое отношение очень опасно для жизнеспособности нововведений, поэтому нужно жестко пресекать саботаж и быстро принимать серьезные меры, вплоть до увольнения, чтобы другим было неповадно.

Логику сотрудников, конечно, тоже можно понять. С каких пор новые сложности должны вызывать восторг? Зачем надо переучиваться, если и так все нормально работало? Фактически вы выводите людей из зоны комфорта — из области устоявшихся привычек к чему-то новому, страшному и неизвестному. Это провоцирует стресс, который в коллективе не любят. Поэтому надо быть готовым к протестным настроениям и понимать, что сопротивление (открытое или нет) будет в 99 случаях из 100.  

Безусловно, некоторые изменения всегда встречаются сотрудниками радостно: прежде всего это повышение зарплаты или послабления. Но характер работы управляющего таков, что подавляющее большинство реформ направлено на увеличение нагрузки, так что плыть приходится против течения. Здесь важно осознать, что приоритетная задача руководителя — производить перемены на постоянной основе и минимизировать возникающий негатив. 

К тому же сложность внедрения напрямую зависит от  масштабов проводимых изменений.  Если запрет на  использование телефонов не  требует каких-либо дополнительных знаний и  обучения, то новый алгоритм принятия заказа будет стоить вам существенных усилий. 

Нельзя недооценивать важность отношения сотрудников к новым порядкам, ведь именно от него зависит сила сопротивления, с которой вам придется столкнуться. Надо приложить все возможные усилия, чтобы заинтересовать людей в  трансформациях и  склонить их на свою сторону. Сделать «правила игры» такими, чтобы добросовестные сотрудники только выигрывали или по крайней мере ничего не теряли. «Потому что я так сказал» — последний аргумент, который имеет смысл использовать лишь тогда, когда все другие варианты не  сработали. Ведь эта фраза подразумевает открытую конфронтацию, которая лишь «подогреет» негатив и может спровоцировать усиление саботажа.  

Именно поэтому еще на этапе подготовки необходимо заручиться поддержкой самых надежных сотрудников, активно вовлекая их в процесс разработки новых правил.  Затем, когда стандарты полностью готовы, наступает время ознакомить с  ними весь персонал на  общем собрании. Если невозможно собрать всех сразу, то следует сделать это посменно. Продуктивное собрание решает сразу несколько ключевых задач: 

Вам предстоит не  просто проинформировать людей о новом порядке и ответить на все возникшие вопросы, но еще и объяснить, что эти изменения могут дать лично каждому сотруднику. Другими словами, попробуйте посмотреть на  все с  позиции их выгоды. Например, что дает отказ от использования мобильного телефона в зале? Гость никогда не оставит большие чаевые официанту, который играет с телефоном на его глазах, ведь тот производит впечатление непрофессионала. 

На  собрании каждый сотрудник получает свою копию стандартов, правила их применения, а также информацию о возможных последствиях за их выполнение или саботаж. Кроме того, желательно приложить небольшой список вопросов для самопроверки. Обязательно соберите подписи о получении и ознакомлении с  полным комплектом документов.  Это позволит вам застраховать себя от  самой типичной отговорки: «Ой, а я не знал». 

Особенно важно обозначить дату аттестации для проверки усвоения нового стандарта, а также дату его вступления в силу, обеспечив персоналу время на изучение новых правил. Только так вы можете быть полностью уверены в том, что каждый хотя бы раз ознакомится со своим экземпляром, ведь в противном случае он будет нести ответственность, о которой вы заблаговременно предупредили. 

Когда наступит день проверки, каждому сотруднику, на  которого распространяются новые правила, необходимо будет сдать финальный экзамен по стандарту — от его результатов зависит размер премии или, напротив, штрафа. Неудивительно, что система материальных «кнута и пряника» существенно увеличивает внимание и отдачу.

После того как все сотрудники пройдут тестирование, необходимо  в  игровой форме смоделировать с ними различные ситуации, которые могут возникнуть во  время работы по  новым стандартам. Это позволит  знаниям перейти в  конкретные практические навыки.  

Но и это еще не все. Когда стандарт освоен, нужно добиться того, чтобы его исполнение вошло для персонала в  повседневную привычку. Само по  себе это точно не произойдет, поэтому первые две-три недели с момента вступления новых правил в силу приготовьтесь к особенно пристальному контролю. Сотрудники неизбежно станут проверять серьезность ваших намерений и  пытаться вернуться к старому укладу при любой возможности. 

Вместе с тем стоит понимать, что бывает и  конструктивная критика, прислушиваться к которой просто необходимо. Очень важно суметь отделить ее от лишних необоснованных жалоб. Подумайте, почему человек к вам обратился. Он действительно хочет доработать и улучшить новый стандарт или же его цель — вернуться к старой, привычной и понятной норме? Когда вы определите мотив, решение придет само. 

Читать далее...