Вот вам задача от Нины Литвиновой, известного эксперта по вопросам работы с персоналом, заместителя генерального управляющего группы компаний Food Service Capital. Была у одного цыгана лошадь. Он ее купил на базаре за 12, что ли, рублей. А через пару месяцев продал. Но за 14. Проходит еще два месяца, он видит: без лошади ему никак. Пошел на базар и, такое совпадение вышло, купил ту же самую кобылу. Хотя уже за 16 рублей. А потом, неважно через сколько, опять продал, за 18. Теперь, значит, хочется спросить: как по вашему, получил ли этот самый цыган прибыль? Если да, то какую? И если нет, то почему? Кстати, представьте себе, что вопрос задан не лично вам, и, соответственно, не вам одному на него и отвечать. А нужно его обсудить еще, допустим, с шестью партнерами. И выдать согласованный ответ. На все про все — минут, скажем, семь, время пошло... Ну, и как вы думаете, чем это обсуждение закончится? А закончится оно, скорее всего, тем, что через семь минут вы начнете задавать уточняющие вопросы. Типа того, что «а сколько лошадь за два месяца съедает?». Или: «а какой вообще бизнес у этого цыгана, на что ему, собственно говоря, гужевой транспорт?». В общем, позвольте констатировать: с задачей вы не справились. Потому, что самая главная задача (а вы-то и не поняли) была не в том, чтобы цыганские рубли посчитать, а в том, чтобы вам с партнерами прийти к единому мнению. Договориться. А уж о чем — дело десятое. Нина Литвинова, между прочим, считает, что «договориться» — это в работе с людьми вообще самое главное. Они там у себя в управляющем совете Food Service Capital все время о чем-то договариваются: друг с другом, с сотрудниками, работающими в ресторанах и прочих предприятиях компании. И бизнес растет.

Об умении договариваться и пользе договоренностей: «В чем мне видится секрет успеха нашей компании? Никакой особенной премудрости здесь нет. Просто мы, все сотрудники компании, смогли договориться друг с другом о том, что мы хорошо делаем правильные вещи. Наша миссия сейчас так и сформулирована: «Мы профессионально кормим людей», причем под словом «кормим» подразумевается отнюдь не только процесс приготовления и подачи пищи, в нашем случае оно включает в себя все аспекты деятельности компании: от мытья полов в ресторане до разработки маркетинговых стратегий.

Иными словами, мы смогли договориться о своих корпоративных ценностях и о том, что мы будем неукоснительно их придерживаться (а иначе зачем они вообще нужны?).

Что это за ценности? Ну, например, мы условились о том, что мы будем уважать друг друга. А что это значит? Да тоже — ничего сверхъестественного. Это значит, в частности, что мы вовремя приходим на назначенные встречи и совещания, перезваниваем коллегам, если не можем ответить сразу и т. д.

Или вот еще корпоративная ценность: чувство юмора. В наших правилах записано, что на любом нашем совещании любой его участник может, если посчитает это уместным, рассказать анекдот, просто пошутить. Поверьте, такие либеральные правила действуют далеко не во всякой компании.

Ну, или другой пример: у нас для сотрудников управляющей компании нет какого-то определенного дресс-кода. Разумеется, для тех, кто работает непосредственно в ресторанах, он существует, но управленцам в данном вопросе мы предоставляем значительную свободу: для нас гораздо важнее то, как человек думает, а не то, как он выглядит.

В продолжение темы упомяну о еще одной нашей ценности: мы не ругаем людей за ошибки, мы ругаем только за их неоднократное повторение. Таким образом, наши люди не трясутся от страха совершить ошибку, и следовательно учатся и профессионально растут быстрее, чем если бы они были скованы этим страхом.

Тут вы можете спросить: а как мы договариваемся? Когда и где? А я вам отвечу, что все без исключения сотрудники, принимаемые к нам на работу, первым делом отправляются на тренинг «Введение в компанию», где им подробнейшим образом рассказывают о наших ценностях и предлагают подумать над тем, разделяют ли они их, или лучше им подумать о другой работе. Кстати, долгое время этот тренинг проводил лично Михаил Зельман.

А сейчас у нас действует такая программа как «Ужин с генеральным управляющим»: раз в месяц лучшие сотрудники отправляются на встречу с Михаилом и во время ужина могут высказать ему все, что они думают о происходящем в их ресторане, поделиться соображениями относительно того, что и как необходимо сделать, чтобы ресторан работал лучше, какие ошибки, недочеты, недоработки следует устранить.

Кстати, такие встречи для топ-менеджеров очень полезны. Они позволяют им более точно и взвешенно оценивать состояние дел в компании. Ведь когда у тебя в управлении находится несколько предприятий и нет времени заниматься каждым из них ежедневно, при таком «взгляде издалека» может возникать ощущение, что все в порядке, все идет хорошо, в то время как на самом деле на этих самых предприятиях может складываться обстановка, чреватая чем угодно, вплоть до потери бизнеса».

О всеобщем равенстве перед корпоративными правилами: «Само по себе это равенство и есть, наверное, наша главная ценность. И лучше всего эту мысль можно проиллюстрировать рассказом о принятой в Food Service Capital процедуре расставания с сотрудниками. Скажем, чем обычно сопровождается смена управляющего в ресторане? Тем, что новый руководитель собирает старую команду и говорит: «Спасибо, ребята, вы замечательные профессионалы, но...» После чего, как правило, прежняя команда в полном составе заменяется на людей, приведенных новым менеджером. Между тем, в наших ресторанах такая ситуация абсолютно исключена.

У нас для того, чтобы начать процедуру увольнения любого сотрудника, его начальник должен располагать конкретными доказательствами его вины или профнепригодности. Претензии к работнику записываются в так называемый лист обратной связи, причем с ним проводятся соответствующие беседы на предмет «тебе, Ваня, надо бы тщательнее относится к своим обязанностям (список конкретных недоработок прилагается)». И лишь если Ваня упорствует и продолжает валять дурака (что тоже дотошно фиксируется в листе обратной связи), начальник имеет право поставить вопрос о его увольнении.

Без «истории болезни», записанной в листе обратной связи, это категорически невозможно. Больше того, у нас бывали случаи, когда официанты, уволенные без соблюдения этого правила, восстанавливались на работе, а уволивший их управляющий сам получал запись в лист обратной связи. Однажды такой записи от Зельмана удостоилась и я: и все потому, что решила без формальностей расстаться с подчиненным, чьи деловые качества казались мне несоответствующими уровню нашей компании.

За что может быть уволен сотрудник Food Service Capital? За воровство. За пьянство на рабочем месте. За пренебрежение корпоративными ценностями. И еще за лень, нежелание развиваться, прогрессировать. Как определить такого сотрудника? У нас в компании раз в году проводится аттестация работников на предмет их соответствия получаемой фиксированной зарплате. И раз в месяц — аттестация на переменную ее часть, то есть фактически премию, которая напрямую зависит от того, как человек работал в отчетный период, приобрел ли он какие-то новые знания, навыки, умения и т. д.

По итогам аттестации сотрудники делятся на три категории: от высшей категории A до низшей — С. Так вот, попадание два месяца подряд в категорию С является поводом для внесения в лист обратной связи записи о неполном служебном соответствии. После этого, как правило, сотруднику объявляется двухмесячный испытательный срок, и если он не исправляется, то мы предпринимаем меры для того, чтобы попрощаться с ним».

О мотивации, карьерном росте и правильных названиях: «Раньше одной из составных частей мотивации сотрудников, поступающих на работу в нашу компанию, был карьерный рост. Мы открывали по 3-4 ресторана в год и могли обещать нашим людям быстрое продвижение по службе. Теперь мы этого не обещаем: кризис внес существенные коррективы в планы развития компании, и новых ресторанов мы решили пока не открывать.

Правда, это не значит, что перспективы карьерного роста у наших сотрудников теперь отсутствуют вовсе. Например, долго работающие у нас управляющие ресторанами сейчас получают возможность стать совладельцами бизнеса на основе франчайзинговой программы. А в ближайшем будущем мы собираемся предоставить новые возможности нашим шеф-поварам: они теперь будут совмещать свои традиционные обязанности с обязанностями управляющего заведением.

С другой стороны, мы стараемся давать сотрудникам возможность расти, что называется, не ввысь, а вширь, совершенствоваться в своей нише: учиться, участвовать во всевозможных стажировках, в том числе и зарубежных. Сейчас средний срок работы официантов в наших ресторанах составляет 5 лет, шеф-поваров — 7. И это, на мой взгляд, хорошо: в самом деле, почему в Штатах официант может работать официантом 20 лет, и быть настоящим профессионалом, и гордиться своей профессией, а у нас нет?

Наблюдается ли у нас текучесть кадров? Наблюдается, хотя и очень небольшая. К слову, у себя в компании мы так не говорим — «текучесть кадров». Мы замеряем «коэффицент стабильности». Просто потому, что когда человеку говорят о стабильности, он о ней и думает. Поверьте, от того, что и как назвать, может зависеть очень многое. Вот вам пример: некоторое время назад, еще до кризиса, случилось так, что сотрудники нашей управляющей компании как-то немного забронзовели, обюрократились и стали поглядывать на коллег, работающих непосредственно в ресторанах, в том числе и на управляющих, несколько свысока, что, конечно, на пользу бизнесу не шло. И что, как вы думаете, мы сделали? Вроде — ничего особенного: просто переименовали «управляющую» компанию в «помогающую». Но утерянные акценты таким образом вновь оказались расставлены по местам и проблема была решена».

О преимуществах ассесмента перед традиционным собеседованием: «Главное преимущество ассесмента, по сути представляющего собой набор ролевых заданий, заключается в том, что он позволяет вам получить более или менее объективные данные о человеческих и профессиональных качествах, знаниях и навыках претендента на ту или иную должность. Этим ассесмент выгодно отличается от обычного собеседования, во время которого представитель работодателя, как правило, вынужден знакомиться с представлениями кандидата о самом себе, что, конечно, не способствует составлению реальной картины: в самом деле, кто же скажет про себя плохо, кто признается в том, что он не знает того, не умеет этого, что он ленив, некультурен, необязателен?

С другой стороны, ассесмент хорош тем, что серьезно повышает самооценку прошедших его соискателей. Дело в том, что он проводится в группах по 12-15 человек, так что победители этого конкурса имеют возможность ощущать себя именно победителями, добившимися успеха в остром соперничестве с большим количеством конкурентов.

В ресторанном бизнесе ассесмент особенно эффективен при отборе на должности, требующие от соискателей высокого коммуникативного уровня: менеджеров, барменов, официантов, словом, тех сотрудников, которым предстоит напрямую общаться с гостями. Но, зная об этом, необходимо также помнить, что каждый ассесмент требует от проводящего его сотрудника серьезной предварительной подготовки: прежде всего вам необходимо понимать, чего вы хотите от испытуемых, какими качествами, на ваш взгляд, они должны обладать, на что вы будете обращать внимание в первую очередь. Иными словами, вам необходимо составить некий перечень довольно жестких критериев, по которым и будет происходить отбор.

Без этого перечня ассесмент не будет иметь никакого смысла».

Николай КИСЕЛЕВ