Лекция арт-директора клуба "Крыша мира" Игоря Гагарина для слушателей
специализаций "Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии" и "Менеджмент в музыкальной индустрии" на общеволнующую тему «Как открыть ночной клуб?»
 
Строго говоря, о клубном промоушене Игорь Гагарин рассказал не так чтобы очень много. Гораздо больше – о строительстве, о том, как создать заведение, в котором сотрудникам было бы удобно работать, а гостям – приятно отдыхать. Хотя, с другой стороны, промоушен ко всему этому имеет самое что ни на есть прямое и непосредственное отношение. Потому, что, во – первых, "строительство" это ведь не только укладка кирпичей. А во – вторых, если заведение сначала не построить, то как открыть клуб и как же его потом раскручивать? Словом, лекция Гагарина – это программа действий для начинающего клубного промоутера. И пунктов в программе ровно 13.
 
Пункт первый (Команда): "Создание клуба – ресторана начинается с подбора команды менеджеров, на которых будет возложено осуществление проекта. В нее должны входить управляющий (подчиняется непосредственно инвестору, осуществляет общее руководство проектом, контролирует найм персонала, процесс строительства, поставки оборудования, мебели etc.), главный бухгалтер, агент по согласованию (отвечает за получение всей разрешительной документации (от СЭС, пожарных etc.) и общение со всевозможными чиновниками), арт – директор (отвечает за концепцию оформления клуба и развлекательные программы), шеф – повар, бар – менеджер и архитектор. Приступать к реализации проекта без этих менеджеров непрофессионально и весьма рискованно".

Пункт второй (Бизнес – план): "Составляется для инвестора управляющим при участии арт – директора и архитектора. Утверждается инвестором".

Пункт третий (Место): "Выбор помещения – один из важнейших этапов, который должен быть тщательно продуман перед тем, как открыть ночной клуб. Это один из важнейших моментов в процессе работы над проектом. В идеале такого рода заведение должно находится в отдельно стоящем помещении, на значительном удалении от жилых построек. Это необходимо для того, чтобы избегать жалоб на шум со стороны жильцов, которые стали причиной закрытия многих клубов. У меня лично был случай, когда мы, строя один клуб, специально для разработки проекта звукоизоляции наняли специалиста из Института звука. Он сделал для нас такую комнату в комнате, с пустотами между внутренними и внешними стенами. Абсолютно уникальная вещь: помню, про эту разработку приезжали писать из одного очень солидного иностранного профессионального журнала. И действительно, в самом клубе звукоизоляция была совершенно замечательная. Но заведение в скором времени все равно прикрыли. Потому что жильцы дома, в котором находился тот клуб, жаловались на шум, который царил на его автомобильной стоянке. Отсюда вывод: думать нужно не только о местоположении клуба, но и о местоположении парковки. И, конечно, о путях подъезда: если вы построите заведение в месте, до которого трудно добраться, к вам вряд ли придет много народу".

Пункт четвертый (Получение разрешительной документации): см. пункт первый

Пункт пятый (Разработка архитектурно – планировочных решений): "Еще один наиважнейший пункт, касающийся абсолютно всех членов команды, перечисленных в первом пункте. На этом этапе каждый из них должен встретится с архитектором, разрабатывающим эскизный и рабочий проекты будущего клуба и поставить его в известность о том, какие помещения потребуются для работы ему самому и сотрудникам его подразделения. Если этого не сделать, то велик риск того, что архитектор – а они как правило натуры творческие, увлекающиеся – весь упор в проекте сделает на "красоту", напрочь забыв о функциональности".
 
Пункт шестой (Разработка фирменного стиля): "Ведь как открыть клуб без определенной стилистической направленности? Разработать его желательно раз и навсегда. Одному и тому же художнику должны быть сразу заказаны и логотип заведения, и оформление меню, и дизайн визитных карточек сотрудников, и прочая, и прочая. С одной стороны, это придаст вашему проекту вид некоей стилистической цельности и завершенности. С другой, сэкономит средства вашего инвестора. Ведь если все вышеперечисленное заказывать постепенно и разным художникам, если всякий раз просить их "подстроиться" под стиль своего предшественника, то денег наверняка будет израсходовано гораздо больше".
 
Пункт седьмой (Подбор мебели и оборудования): "Мебель и оборудование, естественно, нужно подбирать прежде всего, исходя из ваших финансовых возможностей. Однако и тут можно вычленить некоторые моменты, общие для всех, кто занят клубным строительством. Например, сроки поставки все той же мебели. Учитывая, что подавляющее большинство ее заказывается в Италии, важно не упускать из виду некоторые особенности менталитета жителей этой чудесной страны, где обеденный перерыв может продолжаться в течение четырех часов. Скажем, в высшей степени наивно было бы рассчитывать на то, что заказанную в Италии мебель вы сможете получить в период с декабря по февраль, даже если именно этот отрезок времени прописан в заключенном вами договоре. Помните, с декабря по февраль в Италии продолжаются рождественские каникулы. Это святое, и в это время никакие коммерческие обязательства не заставят итальянца прервать отдых и вернуться к работе. Еще одно правило, которое следует иметь в виду: траты на мебель должны быть соразмерны тратам на оборудование, в первую очередь звуковое. Проще говоря: не может клуб, обставленный диванами за 40 тысяч долларов, быть оснащен динамиками стоимостью по 30 у. е. На звуковом оборудовании вообще лучше не экономить, и не откладывать его приобретение и установку до тех пор, когда для этой установки и прокладки проводов понадобится вскрывать уже готовые стены. Лучше (и дешевле) сделать это на стадии строительства".
 
Пункт восьмой (Подбор поставщиков): "В моей практике был такой случай. Представители одного из клубов, потратив на закупку полного комплекта звукового оборудования полмиллиона долларов, вдруг почувствовали какой – то подвох и обратились ко мне, чтобы я посмотрел на их приобретения и сказал, что у них не так. Я вряд ли когда – то забуду то, что увидел в этом клубе: достаточно сказать, что гардероб у них был подзвучен 30 очень дорогими динамиками Electrovoice, диджейского оборудования не было вовсе, зато в наличии имелись сразу пять двухкассетных дек Marantz (кассета как музыкальный носитель к тому времени уже давно умерла). Словом, компания, у которой клуб приобрел этот "полный комплект", воспользовавшись тем, что среди покупателей не оказалось более или менее продвинутых людей, просто спихнула им весь свой лежалый товар. Отсюда вывод: при выборе поставщиков всегда необходим эксперт, который не просто выслушает уверения продавцов в том, что «все будет круто», а сможет оценить качество и реальную необходимость всего, что вам собираются продать".
 
Пункт девятый (Контроль за строительством): "Все менеджеры будущего клуба, и прежде всего архитектор, управляющий и арт – директор должны осуществлять его буквально ежедневно. Чрезвычайно важно, чтобы строители не чувствовали себя безнадзорными и не пытались халтурить. Обнаружив какую – то недоделку или откровенный брак, добейтесь того, чтобы все было устранено или исправлено немедленно. Никогда не позволяйте откладывать это "на потом". Потом, поверьте моему опыту, не будет ничего. Если же вы окажетесь недостаточно внимательны или требовательны возможно всякое: был, например, случай когда только через пару лет после открытия одного из клубов мы обнаружили, что все электрическое оборудование в нем запитано на временный провод и может в любой момент выйти из строя. В другой раз рабочие повесили диммер (регулятор яркости освещения) на одну фазу со звуковым оборудованием, из – за чего в динамиках все время стоял жуткий треск".
 
Пункт десятый (Подбор персонала и работа с ним): "Сама процедура набора персонала проста. Каждый топ – менеджер приводит в проект команду людей, которым он доверяет. Что касается методов работы с персоналом, то на сей счет существует множество различных точек зрения, одна из которых сводится к тому, что персонал нужно держать в ежовых рукавицах и ничего ему не прощать. В одном из клубов, где мне довелось работать, был управляющий, придерживавшийся аналогичных взглядов на жизнь. Он постоянно носил с собой диктофон и все замеченные промахи и недочеты наговаривал на него, чтобы, не дай Бог, чего не забыть. По итогам этих записей все провинившиеся нещадно штрафовались, причем штрафы были такие, что иногда едва ли не полностью съедали их зарплаты. Увы, никаких положительных результатов это не принесло: просто, все, кто мог из этого клуба уволится, уволился, а про остальных посетители у того же управляющего по десять раз на дню с явным неудовольствием справлялись: дескать, что это люди у вас такие забитые? Я это все рассказываю к тому, что клубы в принципе – дело веселое, и люди, которые в этой отрасли работают тоже должны ощущать себя весело, в хорошем смысле отвязно. Если этого нет, если ваши официанты каждого куста шугаются, то и гости их напряженное, настороженное состояние почувствуют, и это будет мешать им отдыхать".
 
Пункт одиннадцатый (Открытие и обкатка заведения): "Открывать заведение сразу после того, как оно будет построено, я бы вам не советовал. Вернее, открыть – то его можно, но потихоньку: пусть, кто заметит, заходит. Но вот так чтобы с помпой, с приглашением прессы, с рекламной кампанией, я бы не стал. Сначала клуб нужно что называется обкатать. Поставить развлекательную программу, наладить как следует работу кухни в реальных условиях, сервис выстроить, посмотреть как все работает, крутится, дождаться, пока все, что должно было сломаться, сломается, починить, а там уже и завлекать народ. Поймите: зазвать людей в новый клуб – небольшая проблема, из любопытства они туда разок, наверное, заглянут. Но вот задержать их там, сделать так, чтобы людям понравилось, значительно труднее. Так что если первое же посещение оставит у них неприятные ощущения, все, считайте, что ваш проект провалился. Вот зачем обкатка и нужна. Чтобы все как можно ближе приблизилось к идеалу".
 
Пункт двенадцатый (PR-поддержка заведения в СМИ): "Самый правильный путь, по которому может двигаться клуб, это пиар на концертах звезд, в том числе западных. Про них, во – первых, все с удовольствием напишут, а во – вторых, самому заведению привоз звезды живых денег не стоит – за все платят спонсоры, как правило, алкогольные и табачные компании. Впрочем, если вы именно ресторан – клуб, работающий ежедневно, а не две ночи в неделю, то вам необходимо следить за тем, чтобы не переборщить с таким пиаром. В свое время, когда я работал в клубе "Гоа", про нас так часто писали, как про место выступления всевозможных звезд, что в какой – то момент мы, сами того не желая, приобрели имидж очень дорогого клуба, в который кроме как на концерты и ходить – то не за чем. То есть на самих выступлениях у нас яблоку негде было упасть, зато ресторан пустовал. Пришлось нам реабилитироваться и размещать в городе рекламу, в которой мы позиционировали себя именно как "ресторан".
 
Пункт тринадцатый (Работа с посетителями и персоналом по поддержанию атмосферы): "Тут все очень просто и сложно одновременно. Посетитель должен чувствовать, что клуб заинтересован в нем, что здесь его искренне любят и заботятся о нем, а персонал – демонстрировать эту заинтересованность, любовь и заботу. Дальше развивать эту тонкую тему я не стану. Скажу лишь, что при наличии такой атмосферы любые огрехи в работе клуба поправимы. Единственной непоправимой огрехой является ощущаемое гостем безразличие к нему со стороны персонала".