«Ресторатор, прежде всего, должен быть хорошим менеджером»
7 февраля студенты программы «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии» посетили известный ресторан тосканской кухни Bistrot, входящий в холдинг «Ресторанный синдикат». Дизайн здания и его интерьеров доподлинно воссоздают антураж тосканского особняка, что позволяет гостям полностью отключиться от городской суеты и даже зимой погрузиться в атмосферу солнечной Италии. Такая обстановка прекрасно располагает к долгой дружеской беседе, которая и состоялась между слушателями RMA и совладельцем холдинга «Ресторанный синдикат» Кириллом Гусевым. Ресторатор поделился профессиональным опытом и рассказал о ресторанных концепциях сегмента luxury на примере своих заведений.
С чего все началось? Как Вы пришли в ресторанную индустрию?
В ресторанную индустрию попал случайно. У меня богатое банковское прошлое и я долго работал в этом сегмете. Однако предпосылки для того, чтобы заняться ресторанным бизнесом были – еще в студенческие годы я мыл посуду в кооперативной точке общепита. Когда получил образование, полностью погрузился в банковское дело, параллельно занимался издательским бизнесом, а потом совершенно случайно появился «Обломов»: после ликвидации финансового дела нам достался особняк на Пятницкой, и практически в то же время появилась идея и человек, который смог ее реализовать. Я начал заниматься проектом, но действовал на уровне финансиста. Постепенно понял, что эта область мне очень интересна и захотелось сделать что-то свое. Собственно так все и началось.
Кто такой ресторатор, на Ваш взгляд? Себя Вы можете назвать ресторатором?
Есть мнение, что ресторатор - это человек, который занимается одним заведением и делает там все. Другое мнение, – что это тот, кто вкладывает деньги и следит за процессами со стороны. Мне ближе первый вариант. Себя я в первую очередь считаю не ресторатором, а менеджером, который реализует креативные идеи, вдохновляет, организует, занимается логистикой и т.д. К этому обязывает сам бизнес. Кроме того, я плохо разбираюсь в кухне, у меня нет никакого специального образования, поэтому о блюдах я могу судить на уровне обычного потребителя.
У нас сегмент luxury очень персонифицирован – необходимо постоянно торговать своим лицом, контролировать многие вещи лично, общаться с гостями. В этом плане Москва – уникальный город с точки зрения того, как клиент относится к ресторану. В Европе, если человек не может припарковаться рядом с заведением – это нормально. У нас – это трагедия. Поэтому уровень моральной нагрузки работы очень высок, но это часть бизнеса, с которой надо мириться.
Как Вы выстраиваете отношения с управляющими и персоналом? Всегда ли за Вами остается последнее слово?
Всегда. Я – истина в последней инстанции.
Что касается персонала, то политика нашего холдинга по отношению к нему крайне лояльная: мы не стремимся культивировать систему отношений «барин-холоп». Наоборот, стараемся выработать командный подход к организации всех процессов внутри заведения. За этим следит управляющий. Лично я одинаково уважительно общаюсь с любым из своих сотрудников, и они не дадут мне соврать.
Чем мотивируете сотрудников?
Думаю, что для всех, кто работает в ресторанном бизнесе определяющий фактор – это зарплата. Хотя многое зависит и от управляющего, его способности создать комфортные условия для коллектива.
Часто проблемы возникают с официантами. Так сложилось, что в России нет уважения к этой профессии. Поэтому каждый официант мечтает стать банкиром, нефтедобытчиком и т.д. Мы стараемся изменить эту ситуацию. Например, в «Обломове» в зарплату официантов заложено 10% от прибыли. Там работает дружный коллектив, который не менялся уже много лет. Я постоянно призываю сотрудников относиться к ресторану, где они работают, как к своему дому, к личному пространству – если люди на работе чувствуют себя комфортно, то они хорошо выполняют свои обязанности.
Откуда берете людей для своих заведений? Как происходит отбор сотрудников?
У нас много раз возникала идея организовать собственные бизнес-семинары, где мы сами могли бы обучать людей, которые потом пойдут на работу в наши заведения. Мне кажется, что идеальный вариант – растить людей для себя, в своей системе. Но задумка так и не была реализована. В основном весь персонал идет через отдел кадров. Я лично подбираю только топ-менеджеров, чаще всего по рекомендациям.
Расскажите про обновленную концепцию ресторана «Павильон» на Патриарших прудах.
Обновление концепции «Павильона» стало для нас необходимостью. На тот момент, когда мы его открывали, конкуренции в сегменте не было. Пруд и особняк стали уникальным сочетанием, которое притягивало людей. Другого такого места в Москве не было, поэтому заведение быстро превратилось в модное место. Однако в этой концепции «Павильон» себя отработал несколько лет назад. Думаю, что ресторан бы умер, если бы не его уникальное расположение.
Тогда мы поняли, что «Павильон» необходимо превратить в место атмосферное. Я долго думал над концепцией и решил создать русско-советский ресторан. И это понравилось аудитории, туда часто ходят иностранцы, да и вообще сейчас в Москве не очень много заведений с русской кухней. Этот сегмент крайне недооценен. При создании дизайна обновленного «Павильона» брали в качестве образца фотографии интерьеров гостиницы «Москва». Получился постсоветский ресторан с блюдами русской кухни второй половины 20 века.
Ваши заведения славятся своими интерьерами. Какое из них, на Ваш взгляд, самое привлекательное?
Мой самый красивый ресторан – «Антрекот». Я им горжусь. Это действительно атмосферное заведение. Мы хотели, чтобы наши гости чувствовали себя в нашем ресторане так, как будто они оказались на приеме в гостинице «Метрополь» лет так сто назад.
Откуда берется публика Ваших ресторанов? Как продвигаете новые заведения?
Есть определенный алгоритм открытия каждого ресторана. Раньше были перетяжки на дорогах, сейчас это рекламные щиты на Рублевке. Плюс в нашем сегменте важна персональная работа с гостями.
Сам я противник официальных открытий. Потому что изначальный их смысл – показать интерьер и меню. Но на деле получается, что ради этого приема столы и стулья убираются, а гости ничего не заказывают, потому что им достаточно фуршета. После подобных мероприятий у гостей остается очень размытое впечатление.
Если мне надо прорекламировать ресторан, то я предпочитаю делать светский ужин с полной рассадкой. При этом я лично выбираю приглашенных, лично их обзваниваю, придумываю, где они будут сидеть. Для ужина готовится сет, презентующий меню и алкогольную карту ресторана. Плюс я не приглашаю прессу, а запускаю в зал своего фотографа, который не будет снимать без личного разрешения каждого гостя.
Какие ресторанные концепции Вашего холдинга сейчас наиболее успешны?
Сейчас это демократичная сеть ресторанов итальянской кухни – пиццерия «Сentrale».
Это значит, что будущее за демократичными заведениями?
Я бы так не сказал. Просто сегмент людей, которые ходят в такие рестораны, значительно больше.
Планируете в ближайшее время открывать еще заведения?
Сейчас у меня три проекта. Вообще планирую довести число своих luxury ресторанов до 20, а потом развивать демократичную линейку.
Кроме того, мы больше не планируем открывать заведения в центре – все разбивается об аренду и конкуренцию. Я считаю, что надо идти в спальные районы и города-спутники.
Также есть смысл делать небольшие рестораны, которые базируются на одном-двух продуктах. Этот тип заведений уже популярен в Европе, у нас это новая тенденция. Но ее развитие пока только в планах.
Что бы Вы посоветовали начинающим рестораторам?
Не принимать решений на уровне эмоций. Чтобы открыть успешный ресторан, важно просчитать множество вещей, начиная от места и концепции и заканчивая экономической эффективностью.