Журнал Food Service публикует статью ресторанного маркетолога-консультанта, эксперта Ассоциации предприятий общественного питания Санкт-Петербурга, постоянного преподавателя программы «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии» RMA Якова Пака. Предлагаем этот материал вашему вниманию.

Как часто в вашем ресторане обновляют меню, вводят новые позиции и убирают неэффективные? Эту работу нужно вести постоянно, уверен ресторанный маркетолог Яков Пак. Регулярный анализ меню на предмет спроса и маржинальности блюд, определение лидеров и аутсайдеров продаж позволят создать прибыльный и гармоничный ассортимент. А помочь в этом могут специальные методики.

Что представляет собой правильное меню ресторана? Бывает, что хочется объять необъятное и запихнуть в меню как можно больше блюд. Вот и превращается ассортимент в смесь бульдога с носорогом. Теряется концепция ресторана, у поваров пухнет голова от количества ТТК, невостребованные продукты портятся на складе, а гость шокирован и запутан предложением заведения. Задача, связанная с формированием ассортимента, непроста, но решаема. Необходимо разработать, используя минимум продуктов, гармоничное меню, которое в полной мере удовлетворит потребности гостей ресторана и принесет максимальную выгоду ресторатору.

Логика предложения как реакции на спрос подчиняется по сути двум глобальным целям – удовлетворению потребностей гостей и предоставлению возможности выбора в рамках удовлетворяемых потребностей. Масштаб предложения с точки зрения этих целей определяется шириной и глубиной ассортимента ресторана. Ширина ассортимента определяется числом продуктовых групп в меню кафе, бара или ресторана, привязанным к тем потребностям, которые мы стремимся удовлетворить максимально полно. Количество продуктов, представленных в этих группах, указывает на глубину ассортимента с конечным богатством выбора позиций для удовлетворения той или иной потребности (таблица 1).

Отвечая на вопрос: «Как же создать такое гармоничное меню?», попробуем для начала понять последовательность действий в процессе формирования ассортимента. Нередко рестораторы не уделяют достаточного внимания важной стадии этой работы – анализу структуры и динамики продаж, а то и вовсе пренебрегают ей, ориентируясь исключительно на ощущения и наблюдения. В итоге, потратив время и силы своих специалистов и запустив новые блюда и напитки в продажу, удивляются посредственным результатам продаж. Избежать этого можно благодаря правильно построенной работе по созданию и/или корректировке меню, начинающейся с тщательного анализа продаж за предшествующие периоды через призму оценки эффективности меню. Именно на основании выводов, сделанных в результате анализа, необходимо планировать дальнейшие действия по разработке новых продуктов, модификации существующих блюд и напитков. Более того, работа с меню начинается с процедуры анализа и ею же заканчивается.

В общем виде схема работы по управлению ассортиментом ресторана циклична и может выглядеть так, как показано на рис. 1.

В 80-х гг. ХХ века на Западе для целей анализа эффективности продаж в структуре меню было разработано некоторое количество моделей. Наиболее популярной из них является метод меню-инжиниринга, предложенный в 1982 г. американскими консультантами Майклом Касанавой и До-нальдом Смитом. Построенная по принципу портфельного анализа на основе популярной матрицы BCG (матрица Boston Consulting Group – один из наиболее известных методов анализа портфеля продуктов компании. – .), данная модель предлагает рассматривать в качестве ключевых параметров эффективности продаж номенклатурных позиций их долю в общем объеме реализации в натуральном выражении и маржинальность каждого блюда или напитка в абсолютном выражении. Рассмотрим эту модель подробнее, взяв для примера произвольные исходные данные, представленные в таблице 2.

В случае использования модели Касанавы–Смита нас интересуют цифры в столбцах (1) и (6). При этом данные объема реализации необходимо представить в относительном выражении – в виде доли каждого блюда в общем объеме.

В результате построения модели (рис. 2) блюда распределились у нас по различным квадран-там, характеризующим их перспективность или бесперспективность с точки зрения наличия в ас-сортименте ресторана. Таким образом, в зависимости от попадания блюд в ту или иную часть диаграммы мы можем принять определенные решения относительно дальнейшей судьбы блюд, следуя логике, показанной на схеме «Дешифровка модели Касанавы–Смита».

Исходя из интерпретации модели Касанавы–Смита с салатами из нашего примера надо поступить следующим образом:

• винегрет – исключить из меню;

• «Цезарь» – поддерживать спрос и качество на существующем уровне;

• «Столичный» – рассмотреть возможность увеличения цены или уменьшения себестоимости, например, за счет сокращения порции;

• студень – стимулировать спрос посредством специального предложения или небольшого увеличения цены.

К преимуществам метода меню-инжиниринга можно отнести тот факт, что он демонстрирует ресторатору наглядную картину с положением дел в ассортименте его ресторана с точки зрения эффективности продаж, учитывает фактор популярности, востребованности блюд гостями и одновременно маржинальную выгоду от реализации каждого блюда. Однако из нашего поля зрения выпадает важный аспект, связанный с оценкой удельной валовой маржи, которую дает блюдо. Между тем именно валовой эффект в денежном выражении является для предприятия главным мерилом экономического успеха. В связи с этим более правильным будет анализировать структуру продаж в трех измерениях, учитывая фактор спроса, индивидуальной маржи и валового маржинального эффекта в стоимостном выражении. В нашей интерпретации портфельный анализ будет выглядеть так, как показано на рис. 3.

Как мы видим, картина получилась несколько иной. Ключевыми параметрами в этой модели являются валовой спрос и валовая маржа, а дополнительным фактором – значение маржи каждого блюда. Значение положения блюд в различных квадрантах показано на схеме «Дешифровка модели BBMC».

Читать дальше на портале Food Service