Новости
12 октября 2012

«Вредно, когда люди, создавшие бизнес, остаются управлять им бессменно»

Михаил Зельман – единственный российский ресторатор, сумевший построить конкурентоспособный сетевой бизнес за рубежом. В Лондоне работают три стейк-хауса «Гудман», cкоро откроется третий Burger & Lobster – новая концепция Зельмана, где нет меню и гостям предлагают на выбор одно из двух блюд. Сосредоточив силы на зарубежных проектах, ресторатор отошел от управления компанией «Арпиком». Главный редактор журнала FoodService, преподаватель программы «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии» Юлия Матвеева взяла у Михаила Зельмана интервью и узнала, чем Лондон лучше Москвы и каковы перспективы российских активов ресторатора. Предлагаем этот материал вашему вниманию.

Михаил, давайте проясним ваш нынешний статус. Долгое время вы были генеральным управляющим компанией «Арпиком». Сегодня эту должность занимает Александр Крылов, а вы больше времени проводите в Лондоне, и ваше имя звучит в контексте международных проектов. Значит ли это, что «Арпикомом» вы больше не занимаетесь?

Я всегда был «лицом» компании и ассоциировался с ее владельцем, человеком, который развивает этот бизнес. С самого начала у меня были три партнера: Илья Демичев, Искандер Махмудов и Андрей Бокарев. Долгое время мы не хотели разглашать, кто является акционерами «Арпикома». И сейчас мы договорились не раскрывать свои доли. У меня достаточный пакет, делегированный моими партнерами, чтобы я мог принимать ключевые решения в ресторанной части бизнеса. Сегодня наши ресторанные активы – это компания «Арпиком», компания «Комфис», занимающаяся производством мясных полуфабрикатов. Также у нас есть совместный бизнес с РЖД – комбинат питания «Единая сеть питания» («ЕСП») и компания «ЕСП-Сервис», которая обслуживает питанием поезда «Сапсан». Все вместе эти активы входят в группу компаний «Фуд Сервис Капитал».

Была еще компания «Высший стандарт», занимавшаяся поставками для ресторанов. Что с ней сейчас?

Она обанкротилась. Мы пытались продвигать идею единого поставщика, но переоценили рынок. Рестораторы не понимают эффективности этого подхода. Единый поставщик – это системное решение, которое позволяет разом решить много внутренних проблем, в том числе оптимизировать итоговый фудкост. Но экономия происходит не за счет цены товара, а за счет эффективности перевозок, хранения, оплаты. А так глубоко в бизнес-процесс поставок в России пока никто не смотрит. Все ищут более дешевые цены, а не комплексные решения.

Оформлена ли структура «Фуд Сервис Капитал» юридически?

Мы никогда не планировали, что «Фуд Сервис Капитал» будет юридическим лицом на территории РФ. Учреждая «ФСК», мы предполагали, что один из вариантов развития – это перевод всех наших бизнесов на единую акцию. Если бы мы приняли такое решение, то, скорее всего, консолидировали бизнес на компанию «Фуд Сервис Капитал», которая работала бы за пределами России. Но на сегодня таких планов нет.

Возвращаясь к «Арпикому». Почему вы перестали управлять компанией?

Задачей последних двух с половиной лет было перевести «Арпиком» от управления харизматичным лидером к корпоративному управлению. Это была и моя инициатива, и партнеры понимали, что наступил этот этап. Мировой опыт показывает, что во время старта компании не обойтись без лидера, человека, который может взять на себя всю полноту ответственности за ее развитие. И настолько же вредно, что опять-таки доказывает мировой опыт, когда владельцы, люди, которые создавали бизнес, остаются бессменно им управлять.

Но иногда им приходится вернуться, как показывает опыт Starbucks.

Разные ситуации требуют разных решений. Я не отрицаю, что, может быть, и мне надо будет вернуться. Но похоже, что нет. Менеджмент справляется сам, мы перевели систему принятия решений в компании к корпоративным стандартам. Основной моей задачей было осуществить этот переход так, чтобы мы не остались без бизнеса. Риск этого довольно высок при переходе от одной системы управления к другой. Могу сказать, что мы справились удовлетворительно.

Есть ощущение, что сети casual dining, лидеры нулевых, сегодня стагнируют. Потребительского бума, который был до кризиса, нет, зато растут расходы: фудкост, аренда, коммуналка. При этом на рынке появляется все больше ресторанов. В итоге рентабельность бизнеса падает, а выручка если и растет, то за счет повышения цен и перекладывания растущих расходов на потребителя. Наблюдаете ли вы это в «Арпикоме»?

Абсолютно правильный вопрос. Ниша не растет, это связано с экономической ситуацией в стране. Но поскольку есть отложенный эффект и многие уже давно приняли решение попробовать себя в ресторанном бизнесе, количество конкурентов увеличилось. Наше преимущество в том, что мы заходили на рынок, когда он рос. Это позволило нам достаточно быстро и дешево развиться. Сейчас наступил момент, когда мы сокращаем затраты, стараемся стать максимально эффективными, чтобы быть более конкурентоспособными. Другое дело, что в стране в целом тяжелое положение с инфраструктурой, таможней, удаленностью нас от производителей. Это заметно не только в ресторанах, но и в других сегментах: в России очень дорого жить. Новым игрокам приходится тяжко, но все равно остается возможность выстрелить, если есть живая интересная идея. Прослойка людей, которые ходят в рестораны, в Москве сформирована: они приходят, пробуют и, если нравится, остаются.

Есть ли сегодня экономическая целесообразность в существовании сетевого бизнеса, стартовавшего десять лет назад?

Целесообразность есть. У нас есть накопленный «жирок» плюс большой опыт, понимание рынка. Но до кризиса мы могли расти, открывать по несколько ресторанов в год. Сегодня это невозможно. Мы вряд ли увидим игроков, которые смогут так быстро вырасти, как это сделал «Арпиком». Ситуация на рынке не позволяет casual dining активно развиваться. В связи с этим перед компанией стоит задача найти новые точки роста. На следующий год у нас еще есть задачи этого роста внутри: мы знаем, что сделать, чтобы компания стала еще более эффективной. Но рано или поздно встанет вопрос, что нам нужно развиваться, открывать новые рестораны. И здесь пока ответов на поверхности нет. Задача менеджеров в следующем году – показать акционерам, за счет чего компания будет развиваться дальше.

Где вы сами видите эти точки роста?

Таким направлением может стать Wendy’s. Хотя рынок в целом не растет, есть ниши, которые чувствуют себя уверенно. В первую очередь, это фастфуд.

За первый год работы Wendy’s открыто семь точек. Тот же «Бургер Кинг» открывает по 25 ресторанов в год.

«Бургер Кинг» начал готовить экспансию в Россию на пять лет раньше нас. Этот и будущий год для нас – время раскачки, а потом мы будем расти быстро, открывая по 25–30 ресторанов. Плана 180 точек за десять лет никто не отменял. Кроме того, в будущем году мы планируем предложить рынку субфраншизу.

Читать дальше….

Все новости >