Приглашаем на мастер-класс Александра Соркина (ВИДЕО)
"Пора возвращать ресторанам их первоначальный смысл"
В технопарке Digital October прошел мастер-класс, который для слушателей программы «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии» провели Александр Соркин (предприниматель, совладелец ресторанов GQ Bar и «Веранда у дачи») и Игорь Ланцман (владелец бара Rolling Stone). Речь во время занятия шла об отношениях между рестораторами и инвесторами, преимуществах и недостатках различных ресторанных форматов и современных тенденциях на рынке. Ниже мы приводим избранные фрагменты рассказанного Александром Соркиным и Игорем Ланцманом во время мастер–класса.
Александр Соркин: Меня попросили рассказать о том, как выстраиваются отношения между рестораторами и людьми, инвестирующими в ресторанный бизнес. Мне это сделать, наверное, проще, чем кому –то еще, потому что в этом бизнесе мне довелось побывать по обе стороны: то есть я бывал и менеджером-управленцем, а бывал и инвестором. С чего начать? Начну, пожалуй, с того, что за последние лет двадцать само понятие инвестор, если мы говорим об инвесторах именно в ресторанный бизнес, здорово эволюционировало.
Раньше наш ресторанный рынок был очень, так сказать, персонализирован. В середине 90-х он ассоциировался всего с несколькими именами – Новиков, Деллос, Ордовский, чуть попозже -- Кирилл Гусев, и поскольку рестораторов было мало, эта профессия была редкой, можно сказать, экзотической, это обеспечивало им довольно высокий социальный статус: все перечисленные мною люди были желанными гостями на всевозможных светских раутах, вечеринках, о них охотно писал «глянец».
И при этом все они были одновременно и рестораторы, и инвесторы: в свои проекты они вкладывали свои собственные деньги, и в таком положении определенно были некоторые плюсы. Самый главный – в случае неудачи проекта им не нужно было объясняться с кредиторами, а в случае успеха именно они снимали все сливки.
Так все шло, я думаю, где-то до середины уже 2000-х годов, когда стали появляться люди, для которых ресторанный бизнес не был, скажем так, основным, но которые вдруг захотели в него инвестировать. Ну, то есть они решили, что вот мы заработали на нефти, на металле, а теперь пусть у нас будет еще и ресторан, что называется – до кучи. Или эти люди просто дарили рестораны своим женам, подругам, чтобы те не скучали и им было чем себя занять, пока муж занят зарабатыванием денег…
Само собой, ни сами «новые инвесторы», ни их жены в ресторанном бизнесе ничего не понимали, так что такие рестораны по большей части года через два – три умирали. И в итоге уже эта ситуация вызвала к жизни новое предложение на рынке – появились компании, специализирующиеся именно на оказании услуг по управлению ресторанами: вот Ginza, например, такая компания.
Они, конечно, большие профессионалы, но это вовсе не означает, что у инвесторов при работе с ними не возникает никаких проблем и все их рестораны прибыльны. Да, собрать 700 человек в модном месте, обеспечить заведению высокий оборот, это все они сделают. Но необходимо учитывать и такой момент, что гинзовские рестораны, они, как правило, высокозатратные. Когда у вас в заведении чуть не каждый день выступают то «Иванушки International», то «Блестящие», то, конечно, гости у вас будут, и оборот будет тоже.
Но, с другой стороны, гонорары этих артистов тоже придется оплачивать вам, а это значит, что рентабельность у вашего заведения может оказаться, мягко говоря, не совсем такой, на какую вы рассчитывали…
Игорь Ланцман: Я вот в принципе противник всего этого промоутерства. Потому, что промоутеры фактически приходят в ваш дом, а гостей туда созывают как к себе домой, на себя любимых. А люди, я считаю, должны приходить в ваше заведение именно на вас, на вашу кухню, на вашу атмосферу. А если вы вынуждены всем объяснять, что средний чек 4 тысячи рублей это потому, что в него включен гонорар Ricchi Е Povery, которые у вас на сцене скачут, то кому вообще такие объяснения слушать интересно?
С другой стороны, лично я никогда не пользуюсь деньгами инвесторов, бывает, что я беру займы, да, но всю ответственность за них я же сам и несу. Почему так? Потому, что с инвесторами нужно договариваться, что называется, на берегу. Потому, что риск страшный, гарантий, что проект окажется удачным и прибыльным – никаких. Потому, что инвестор, как правило, не понимает, что в ресторанном бизнесе это всегда так, а раз он этого не понимает, то неминуемо рождается недоверие, а когда люди друг другу не доверяют, то как же они могут работать вместе?!..
А.С.: Да, это точно. Гарантий – никаких. Рецептов создания стопроцентно успешных ресторанов просто не существует. Нельзя сказать, что вот – сделай так, так и так, и непременно будешь в прибыли. Бывают странные на первый взгляд вещи: стоит ресторан, в хорошем, проходном месте. Все отлично, интерьеры, дизайн, кухня, повар с двумя звездами, а гостей -- нет. А через речку – избушка из строительного мусора. И она – битком… И почему это так, никто толком сформулировать не может…
И.Л.: Давайте я вам сформулирую, я как раз строитель таких избушек. Это потому так, что не надо вкладываться в стены, не стены в ресторане главное, не интерьеры. Главное – аура, атмосфера. Вот, скажем Rolling Stone: помню, я увидел объявление об аренде этого помещения, заехал туда – и через пять минут его снял. Просто не мог не снять. Там так шоколадом пахло! Ну разве может быть у такого места плохая аура?!
А.С. : Ну вот, так я и знал, начинается метафизика… Мы с Игорем вообще совсем разные люди. Он такая творческая личность, а я хоть иногда проявления этого творчества и поощряю, но сам – чистый администратор. Иногда вообще непонятно, как мы не то что работаем вместе, даже просто друг с другом общаемся …
Вот у меня, например, в том же Rolling Stone есть доля, но цель у меня, когда я ее покупал, в отличие от Игоря, была самая приземленная – денег заработать. Через этот бар ведь за пятницу – субботу по 4-5 тысяч человек проходит…
И.Л.: Да, так вот я и говорю: не надо делать из подвалов и чердаков дворцы в стиле барокко, не надо вкладываться в инкрустированные стулья…
А.С.: Ну, это вопрос подхода, подходов много может быть. Ты про себя говоришь. Тебе, наверное, не нужно, а кому-то, может быть, и нужно. Потом: ты вот, например, умеешь интерьеры делать по триста долларов за квадрат, а тот же Новиков, он даже если так и попробует, у него все равно дешевле трех тысяч не получится. А ведь на что уж успешный ресторатор…
И.Л.: Естественно, я про себя говорю, про свою точку зрения, не могу же я говорить за других…И я считаю, что главное – это атмосфера: проект может быть даже слегка по дилетантски сделан, но если там атмосфера присутствует, если люди себя там как дома чувствуют, значит – будет успех.
Вот, кстати, если возвращаться к Rolling Stone, то это изначально именно такой проект и был – слегка дилетантский. Я когда начинал его делать, многого не знал. Ну, например, продвинутые люди мне потом говорили, что те колонки, которые мы там поставили, самое лучшее, что с ними можно сделать, это сжечь. А мне казалось – какая разница!? И так мне казалось до тех пор, пока мне не объяснили и я сам не понял, что хороший, качественный звук, он сам по себе человека в состоянии заставить задержаться в помещении подольше. А плохой – наоборот. Вы этого даже осознавать не будете, а захотите уйти. Это на уровне подсознания будет происходить. Хотя это, конечно, тоже не главное…
А.С.: А что, по твоему, главное?
И.Л.: Я все – таки думаю, что люди. Главное, чтобы менеджеры, персонал заведения были увлечены своим проектом, чтобы у них глаза горели, чтобы они фанатики своего дела были. Это, между прочим, очень заметно: вот ты входишь в ресторан, смотришь в лица персоналу, и сразу понимаешь, кайфуют они на работе, или так, номер отбывают. И я уверен, что вот эта увлеченность она как-то и гостям передается. И инвесторам, наверное, тоже. Я думаю, что это вообще самое главное в общении с инвестором – продемонстрировать ему свою креативность, свою увлеченность, заразить его ею. Хотя сам я, повторюсь, с инвесторами не работаю.
А.С.: Да. И чтобы завершить эту тему, я еще вот что скажу про инвесторов. Их ни в коем случае нельзя затаскивать в проект, они должны сами хотеть, должны быть сами в нем заинтересованы. И еще – очень здорово, когда инвесторы являются по совместительству еще и вашими друзьями, хорошими приятелями, знакомыми.
Что-то, знаете, я не слышал ни одной такой истории, чтобы ресторатор попросил и получил кредит на открытие заведения в «Кредит Лионез» или в «Кредит Свисс»: банки, насколько мне известно, более или менее охотно инвестируют в ресторанные сети, но ни я, ни Игорь, мы этим бизнесом никогда не занимались, и поэтому рассказать о нем ничего не можем.
С другой стороны, если у вас с инвестором отношения не только деловые, но и дружеские, приятельские, если вы давно друг друга знаете, то это обезопасит вас от претензий в случае провала проекта. Ну, проще говоря, если все рухнет, то инвестор будет понимать, что это так произошло не потому, что вы непорядочный, алчный человек, что вы с самого начала только и думали о том, как бы его половчее обворовать, а потому, что так обстоятельства сложились, а точнее сказать – не сложились, а вы никакой такой специальной нехорошей цели не преследовали.
Вот, кстати, последний ресторан, который мы с Аркадием Новиковым сейчас открываем в Лондоне – там инвестор именно такой, он – наш давний хороший партнер. Хотя вообще, конечно, сравнивать ресторанные рынки, наш и западный, и как-то пытаться тот опыт применить здесь, неблагодарное это занятие. Все очень разное, совсем разное, абсолютно …
Вопрос из зала: А в чем разница?
А.С.: Разница во всем. В традиции. У нас народ все же по большей части по ресторанам ходить не приучен, мы за каждого гостя должны биться. А у них – наоборот: у них по пятницам эти гости не все в пабах помещаются, возьмут пива, сосисок и – стоят на улице, при входе. Потому, что так принято, так всегда было, и при отцах, и при дедах, и при прадедах.
Потом: у нас катастрофически мало помещений, пригодных для открытия ресторанов: так, чтобы и location подходящий, и технически все отвечало – электричество необходимой мощности, вентиляция, и так далее. Аренда, соответственно, очень высокая. А зарплата у персонала, напротив, низкая. А у них- наоборот. Мы те деньги, которые в Лондоне в качестве зарплаты платим, нам в Москве бы их хватило на три ресторанных команды.
А что касается аренды, то вот вам такой пример: в Майами я знаком с хозяином одного ресторана, очень хорошего. Как –то раз спросил его, сколько он платит за аренду. Он отвечает: 3 тысячи долларов, в месяц. Я удивился. А он удивился моему удивлению. Тут, говорит, все так платят. Я потом прикинул: думаю, у того ресторана все затраты в месяц тысяч в двадцать пять укладываются, с учетом той же аренды, зарплаты сотрудников, себестоимости продуктов.
У нас такое себе даже представить невозможно. В Америке во время кризиса почему ритейл практически не просел? Потому, что арендодатели пошли на уступки, снизили цены. А у нас были такие примеры, что их не то что не снижали, а наоборот, поднимали еще.
Другой момент: то, что у нас называется «коррупционной составляющей». В Англии, например, все эти процедуры при открытии ресторана – разрешения, согласования – они не меньше забюрократизированы, чем у нас. Но, если там тебе говорят, что ты должен сделать то –то и то-то, то это означает, что ты должен пойти и сделать, без вариантов. А у нас это означает, что ты можешь заплатить кому надо и обо всех предписаниях благополучно забыть.
Потом: те же инвестиции. У нас на ресторанном рынке длинных денег практически нет. Все только о том и думают, как бы побыстрее отбиться. А там…
И.Л.: А там, в том же Майами, есть такой клуб – Live. В него 40 миллионов долларов вложено. А срок окупаемости – 35 лет, так в бизнес-плане записано. Нет, там действительно все совсем по-другому. Мировые тенденции, их трудно на нас экстраполировать.
A.C.: Собственно, сам цикл ресторанной жизни там по другому устроен. У нас тот же Новиков как график продаж всегда рассчитывает? Первый год, пока ресторан только открылся, пока это модное место, они растут, растут, растут. Потом, где –то к концу первого года, продажи выходят на пик и несколько лет держатся на одном уровне. А потом начинают падать. И задача ресторатора, его искусство, как Аркадий это формулирует, состоит в том, чтобы как можно дольше продлить вот эту прямую линию на графике, это плато, когда продажи, прежде чем начать снижаться, находятся на стабильном уровне.
А на Западе, в том же Лондоне, они в бизнес-планы вписывают рост продаж и на второй, и на третий годы, и дальше. И там так действительно все и происходит, если, конечно, менеджмент рестораном по-настоящему занимается.
И.Л.: Вот поэтому я очень боюсь самого этого словосочетания -- «модное место». Потому, что, когда про ресторан, бар или клуб так говорят, то это практически наверняка означает, что вот сейчас, когда он только открылся, туда народ ломанется. А через полгода уйдет – за какой-то новой фишкой. А взамен никого не появится. И хозяева начнут метаться, пытаться подстроится под какую-то очередную моду: то у них рок-концерт, то техно -вечеринка.
А надо просто встать в такой формат, который не меняется день ото дня, сделать его качественно и этим качеством брать. Если опять же про Rolling Stone говорить, то это очень наглядная иллюстрация такого подхода: к нам люди приходят выпить и потанцевать. Но никакой модной музыки у нас при этом нет, а есть вечные, проверенные хиты. Человек их слушает, он их наизусть знает, он им подпевать может, и ему поэтому комфортно…
Вообще не надо гнаться за тем, чтобы все время открывать и открывать какие –то суперроскошные, суперпродвинутые места. Проще надо быть. Нет ничего зазорного в простоте, если она при этом качественная. Вы подумайте: 200-300 лет назад, когда появлялись первые рестораны, их открывали простые люди в простых местах. Миллионеры и миллиардеры, они в этот бизнес стали вкладываться, как мы уже говорили, относительно недавно. Так что, я думаю, пора возвращаться к истокам, пора возвращать вещам их первоначальный смысл, а первоначальный смысл ресторанов заключался как раз в том, чтобы там можно было вкусно поесть.
Поэтому, я думаю, что будущее, если мы говорим о будущем именно ресторанов, за гастропабами, за такими заведениями, где главное – именно кухня, а не роскошные интерьеры, тусовка или что –то там еще.
А.С.: Я тут могу согласиться с тем, что у нас ресторанный рынок в сегменте luxury действительно перегрет. У нас аудитории такой нет, у нас такого количества людей нет, которые могли бы себе позволить все эти рестораны. И при этом у нас по инерции эти заведения продолжали открываться даже после того как кризис начался в 2008 году. Хотя это было уже чистой воды безумие, ведь нет другого ресторанного формата, который так бы зависел от экономической ситуации, как luxury.
Понятно же, что от походов в такие рестораны люди, когда у них возникают финансовые проблемы, отказываются в первую очередь. А те, кто не отказываются вовсе, те, может быть, начинают ходить реже, или блюда заказывают подешевле, или, условно говоря, уже не Petrus пьют, а что – нибудь попроще. Так что на первый взгляд вроде как и народу в зале меньше не стало, людей хватает, а выручка существенно проседает, очень существенно. Вы, если вы вдруг собираетесь что –то делать именно в этом формате, должны иметь в виду, что это проекты очень затратные. А все мечты о том, что вот придет к вам олигарх с друзьями, выпьют они за вечер семнадцать бутылок Cristal и сразу месячную выручку вам сделают, они, как правило, не сбываются. Но даже если и придет, что с того? Сегодня придет, а завтра – не придет. Системы в этом нет…
Вопрос из зала: Скажите, пожалуйста, какие виды рекламы вы бы порекомендовали использовать для раскрутки ресторана?
И.Л.: Я вообще против рекламы. В Rolling Stone у меня рекламного бюджета нет. Все, что мы имеем, мы имеем благодаря так называемому сарафанному радио: рекомендациям, отзывам тех, кто у нас уже бывал. Все новые люди приходят, узнав о нас от завсегдатаев.
А.С.: Я думаю, какая-то прямая, тупая реклама, она не очень эффективна. Возможно, раньше неплохо работали растяжки, но сейчас их количество резко сократили и они, соответственно, здорово подорожали. Вообще, из каких-то рекламных ходов, которые мне в последнее время показались интересными, я бы назвал, наверное, дегустации в Uilliam’s, которые они проводили в течение двух месяцев перед официальным открытием.
Вопрос из зала: Вы сказали, что однозначного, стопроцентного рецепта создания успешного ресторана не существует. Но как-то можно все-таки просчитать, хотя бы приблизительно, пойдет дело или нет?
A.C.: Я думаю, можно ориентироваться на мнение, на впечатления друзей. Перед открытием пригласите их, покажите свой ресторан, покормите. Послушайте, что они скажут, постарайтесь сделать выводы. Только нужно по возможности заранее тщательно продумать, кого именно вы позовете. Я бы не советовал звать таких людей, про которых вы знаете, что они в силу своего характера склонны все всегда ругать, либо, напротив, хвалить. Я бы прислушался к тем, чья критика или похвала конструктивна, не бездумна, к тем, кто говорит примерно так: здесь все неплохо, но вот это я бы немного поменял, а тут – дополнил. Или: это мне не очень нравится, может быть попробовать сделать так?
И.Л.: Да, я думаю, друзьям можно довериться. То, что понравилось пятерым человекам, наверное, понравится и ста.
Николай Киселев