Новости
23 июня 2011

Что у вас в салате?

«Недавно человек, которого я собеседовала на позицию HR-директора, поделился: инструменты работы с персоналом, которые он использовал на прошлых местах, никогда не давали такого же эффекта на новом. И это правда. Конечно, есть определенные алгоритмы. Но почему-то одни компании, следуя им, становятся успешными, а другие – нет», – начинает Нина Литвинова, заместитель генерального управляющего ГК Food Service Capital, открытую лекцию в RMA. – «А все дело в деталях. «Арпиком» создавался с нуля: когда я пришла в компанию, нас было человек сорок; сейчас – уже более 2000. Спустя восемь лет мы гордимся, рассказывая, как случилась наша история успеха».

Сегодня «Арпиком» держит 30 ресторанов, три из которых расположены в Европе – два в Лондоне, один в Цюрихе. А несколько лет назад под Санкт-Петербургом открылось еще одно направление бизнеса – фабрика по производству питания для пассажиров железнодорожного и авиатранспорта, выпускающая до 40 000 порционов в день. О том, как устроен и развивается такой большой бизнес изнутри – в частности, как приструнить управляющую компанию и сэкономить время на подбор персонала, не потеряв в качестве, Нина уже рассказывала в RMA.

Но жизнь не стоит на месте: наравне с кейсами, представленными год назад, Литвинова решила поделиться тем, что произошло за время с последней встречи со слушателям программы «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии». Ключевых событий два: переход внутри компании от должностных инструкций к «картам ответственности» и открытие Food Service Capital новой для России концепции фаст-фуд – франшизы Wendy’s.

Первый ресторан быстрого питания уже заработал в «Капитолии» на проспекте Вернадского, на подходе – открытие еще двух московских заведений. А всего за ближайшие 10 лет, как сообщалось в прессе, представительство американской сети в нашей стране может вырасти до 180 ресторанов. Так что работы хватит всем.

«Каждая компания что-то транслирует на рынок: не только для других игроков и клиентов, но и для потенциальных сотрудников. Разве кто-то согласится работать в плохой компании? Особенно в бизнесе, где человеческий фактор играет такую огромную роль», – в ходе лекции Нина показывает несколько образцов рекламы, запущенной для привлечения официантов в «Гудман» и другие действующие сети, и отмечает, что вскоре Food Service Capital вновь может удивить креативным подходом к поиску персонала.

«Вот вам пример с «Гудманом» – в объявлении говорилось, что у нас нет открытых вакансий. Что рассказывает такой баннер о ресторане? Во-первых, там хорошо работать, люди не спешат уходить – поэтому даже сформировалась очередь из желающих. А, во-вторых, если туда трудно попасть, то на это сообщение откликнутся только те, кто считает, что чего-то да стоит. И мы сразу получим на собеседование профессионалов».

            

А как в ГК Food Service Capital будут теперь регламентировать обязанности сотрудников – от менеджеров до работников кухни? Компания вводит так называемые «карты ответственности» – в отличие от должностных инструкций, описывающих обязанности, в них речь будет идти о результате, которого нужно добиться. Если точнее – теперь сотруднику дается цель, которую нужно достичь, а не пошаговая инструкция к ее достижению.

«10 лет назад HR-специалисты тратили уйму времени на регламентацию обязанностей сотрудников. До сих пор, бывая на профильных конференциях, я слышу одно и то же – должностные инструкции, должностные инструкции… Но сегодня там, где существует жесткая регламентация, продуктивность стремится к нулю. Ведь легко прятаться за должностной инструкцией, отказываться от выполнения задач под предлогом, что это не ваша работа», – говорит Нина.

«Самыми эффективными компаниями оказываются те, кто позволяет себе быть «живым», отказывается от таких устаревших подходов. Это хорошо заметно по IT-индустрии, где в компаниях вроде Apple и Google возникли самоорганизующиеся системы управления людьми. Их принцип: в правильно подобранной и мотивированной команде люди сами найдут свой функционал», – продолжает она. – «Если вернуться к ресторанному бизнесу, то это не значит, что мы отменяем бизнес-процессы. Но бизнес-процесс, скажем, приготовления салата с морковью – это нарезать морковь, совершить другой набор действий. Должностная инструкция в этом случае – «обеспечить то-то и то-то»… А карта ответственности – просто, чтобы в салате с морковью всегда была морковь».

Курс на свободу действий для сотрудников «Арпиком» взял давно. Сначала был отменен внутренний дресс-код. Затем менеджеры получили возможность в течение дня уходить на два часа, чтобы, например, забрать ребенка из детского сада. Сейчас им «развязали руки», дав проявлять собственную экспертизу при решении задач.

«Когда мы начинали, разделения по функционалу не было. Оно появилось позже, на этапе роста. Знаете, нас можно было назвать «гуру» составления должностных инструкций, мы писали буквально целые книги. Но обязанности могут меняться чуть ли не каждый месяц; а переделывать каждый раз инструкцию – невозможно. И мы поняли, что нужно прописывать ответственность и инструменты контроля, а не ограниченный функционал», – говорит Литвинова.

Но, как уже отмечала Нина, такой алгоритм не будет действовать, если не позаботиться о деталях: «Система заработает, если руководство разделит ответственность с сотрудниками. С ростом компании менеджмент отдаляется от простых сотрудников. Но этот процесс не должен зайти слишком далеко. Если вы потеряете обратную связь, если вся деятельность перетечет на низший уровень, компания неминуемо скатится вниз».

            

Однако в погоне за деталями не нужно забывать о стратегических моментах. Нина рассказывает такой случай. «Недавно я встречалась с очень перспективным кандидатом для наших рыбных заведений «Филимонова и Янкель». У него отличное резюме, и я попросила молодого человека пройтись по ресторанам, проанализировать их работу», – начинает она. – «Через некоторое время мы встретились, и он рассказал о ситуации, которую наблюдал в одном из мест».

Вот что произошло. В ресторане гость попросил положить ему салфетки прямо на стол: чтобы хватило, да и не нужно было тянуться каждый раз к салфетнице – где их, по стандарту, всего пять штук. Официант отказал, сославшись на то, что это не предусмотрено концепцией заведения. «Кандидат сделал вывод: предложил закупать больше салфеток, чтобы приносить их гостям на выбор – стопкой или в салфетнице. Мы полчаса обсуждали с ним эту историю. Но ведь мы говорим о сети заведений – а для нее это лишние расходы. Хорошо, возможно, это не самый показательный пример. Но что вы будете делать, если клиент попросил яичницу, а ее нет в меню вашей сети? Я бы отказала, ведь есть стандарты, которые должны одинаково соблюдаться в каждом ресторане. Да, есть рестораны, где вам приготовят, что вы пожелаете. Но это отдельные заведения; а сетевых концепций такого плана мне видеть что-то не доводилось».

Как итог, придирчивый молодой человек не прошел собеседование. «Почему он нам не подошел? Потому что люди выбирают ресторан не по критерию «салфетки», а по критерию «еда», – подытоживает Нина. – «Вот и в работе с персоналом, как и в концепции ресторана, нужно научиться выделять важное и неважное. Все, что вы предпринимаете, делается не для отдельного Иванова, а для целой системы. Главное, чтобы то, что вы прописали, отвечало тому, как вы думаете на самом деле; а также находило отражение в поведении людей. В общем, главное, чтобы в салате с морковкой всегда была морковка».

Читайте также:

Вот и договорились – мастер-класс Нины Литвиновой для слушателей программы «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии»

Лондонский «Гудман», секреты и советы – отчет о посещении стейк-хауса во время зарубежной стажировки «Современные ресторанные концепции Лондона»

«Атмосферу «Гудмана» на собственной кухне не воссоздашь» – интервью Татьяны Свинцивой, выпускницы программы «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии», маркетинг-менеджера московских ресторанов «Гудман»

Все новости >